Файл: "Построение модели управленческого решения".pdf

Таким образом, расширенная матрица структурировала всю имеющуюся информацию о деятельности ООО «РН-Юганскнефтегаз» предоставив в виде стратегий 4 альтернативные ветви дальнейшего развития ситуации:

1) Стратегия SO с точки зрения социально-экономической эффективности является наиболее привлекательной, так как ее главный принцип в максимизации масштабности производства и, как следствие, получении прибыли. Однако данный вектор развития практически полностью исключает возможность влияния негативных факторов, что делает данную модель сложной для практической реализации.

2) Стратегия WO параллельно с направленностью на развитие рассматривает и возможность проявления слабостей организации. Тем самым во главе угла стоит не столько скорость модернизации, сколько ее качество и стабильность.

3) Стратегия ST концентрируется на вероятности наступления критических ситуаций, способных превратить сильные стороны в слабые. Таким образом, здесь в приоритете задача изменения текущей ситуации в положительную сторону путем уменьшения влияния ограничений производства.

4) Стратегия WT не имеет в качестве цели движение вперед. Ключевым моментом здесь является тактика принятия риска и эффективного управления им для избегания стагнации предприятия или при худших условиях его разорения.

Что касается конкретных способов реализации данных стратегий, то они были разработаны с учетом ранее сформированного дерева решений (Приложение 2) и представлены в таблице 6.

Таблица 6

Описание альтернативных решений

Стратегия SO	Расширение географии производства	Увеличение доходов компании через участие в международных проектах, освоение новых месторождений	Наибольшая доля ожидаемой доходности в структуре SWOT-матрицы в совокупности с большими ресурсными затратами
Стратегия WO	Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием	Снижение долговой нагрузки через повышение инвестиционной привлекательности, улучшение качества контактов с инвесторами	Короткий временной отрезок между разработкой проекта и получением результата от его внедрения; сравнительно небольшие финансовые затраты; наличие компетентных кадров, способных реализовать проект.
Стратегия ST	Снижение издержек компании	Уменьшение расходной части бюджета компании через сокращение затрат на траспортировку, энергозатрат.	Уровень результативности проекта ниже среднего, оптимальная скорость получения результата
Стратегия WT	Оптимизация системы управления рисками	Создание программ по повышению качества службы управления рисками	Небольшие показатели результативности, но и сравнительно низкий уровень расходности мероприятий

Для качественного сравнения вариантов альтернативных решений с учетом ключевых критериев и издержек был использован метод анализа иерархий.

Для представления проблемы в виде иерархии (Приложение 3) были использованы данные по критериям и издержкам (Приложение 4, 5).

Далее построены матрицы парных сравнений критериев и издержек с учетом отношения согласованности (10% < OC < 20%).

Таблица 7

Матрица парных сравнений издержек^[27]

издержки
	финансовые затраты	потери рабочего времени	трудовые ресурсы	компоненты вектора приоритетов	нормализованный вектор
финансовые затраты	1	4	б	2,88	0,67		3,2
потери рабочего времени	0,25	1	5	1,08	0,25	ИС	0,1
трудовые ресурсы	0,17	0,2	1	0,32	0,08	ОС	0,1
			итого	4,28

Таблица 8

Матрица парных сравнений критериев^[28]

выгоды

доходность

скорость

получения

результата

наличие

компетентных

кадров

компоненты

вектора

критериев

нормализованный
вектор

доходность

3,27

0,73

3,1

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5	6	7	8	9
скорость получения результата	0,20	1	3	0,84	0,19		ИС	0,0
наличие компетентных кадров	0,14	0,33	1	0,36	0,08		ОС	0,1
			итого	4,48

Аналогичным образом строятся матрицы парных сравнений альтернатив.

Таблица 9

Матрица глобальных приоритетов по критериям^[29]

выгоды		доходность	скорость получения результата	наличие компетентных кадров	глобальный приоритет
		0,73	0,19	0,08
	Расширение географии производства	0,52	0,21	0,24	0,44
	Снижение издержек компании	0,18	0,25	0,09	0,19
	Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием	0,22	0,46	0,56	0,29
	Оптимизация системы управления рисками	0,07	0,08	0,11	0,08

Таблица 10

Матрица глобальных приоритетов по издержкам^[30]

Издержки		финансовые затраты	потери рабочего времени	трудовые ресурсы	глобальный приоритет альтернативы
		0,67	0,25	0,08
	Расширение географии производства	0,33	0,5	0,52	0,52
	Снижение издержек	0,25	0,26	0,31	0,26
	Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием	0,15	0,16	0,07	0,15
	Оптимизация системы управления рисками	0,07	0,03	0,11	0,03

Таблица 11

Анализ стоимость - эффективность^[31]

Расширение географии производства	0,84
Снижение издержек компании	0,72
Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием	2,00
Оптимизация системы управления рисками	0,99

Таблица 12

Маржинальный анализ альтернатив^[32]

	Оптимизация системы управления рисками	Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием	Снижение издержек компании	Расширение географии производства
выгоды	0,08	0,29	0,19	0,44
Издержки	0,08	0,15	0,26	0,32
Отношение приращения выгод к приращению затрат	0,992074	3,09233	0,611233	0,315247

Таким образом, исследование альтернативных управленческих решений с помощью метода анализа иерархии показал, что более приоритетным и в плане общей эффективности (отношение доходы-затраты), и в плане отношения приращения выгод к приращениям затрат является проект стратегии WO, а именно модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием. Именно эту задачу целесообразно реализовывать.

Выводы по главе 3

С помощью метода анализа иерархии было выяснено, что более приоритетным и в плане общей эффективности (отношение доходы-затраты), и в плане отношения приращения выгод к приращениям затрат является проект стратегии WO, а именно модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием. В сравнении с другими вариантами УР данный проект характеризуется коротким временным отрезком между разработкой и непосредственным получением результата от его внедрения, сравнительно небольшими финансовыми затратами, наличием компетентных кадров, способных реализовать проект.

Заключение

Модель управленческого решения – это мысленно представленная или материально реализованная система, которая, отображая или воспроизводя объект управления, способна замещать его так, чтобы позволять его изучение. Среди моделей управленческих решений выделяют:

нормативные, которые применяются в условиях достаточной определенности и необходимого объема информации;
дескриптивные, позволяющие описать процесс принятия решений в сложных ситуациях с высоким уровнем неопределенности;
политические, используемые для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о цели и методах ее достижения;
модели инкрементального процесса принятия решений, используемые для принятия незапрограммированных решений;
модель «мусорного ящика», в которой управленческое решение принимается не поэтапно и последовательно.

Построение модели представляет собой установление определенных отношений - аналогий между явлениями (процессами) на основе превращения более простого по структуре и содержанию явления (процесса) в модель более сложного.

В ходе анализа деятельности ООО «РН-Юганскнефтегаз» были выявлены и исследованы показатели финансовой деятельности, условия внутренней и внешней среды компании. Результаты показали, что ключевой проблемой предприятия является высокая долговая нагрузка, соответственно приоритетной целью является ее снижение.

Применение в дальнейшем методики SWOT-анализа позволило рассмотреть сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы и разработать 4 возможные стратегические альтернативы.