Файл: Управление кадровой безопасностью на примере ООО «Орбита-Н».pdf

Деятельность ООО « Орбита-Н» в социальной сфере направлена на создание и поддержание благоприятных условий для эффективной трудовой деятельности работников, формирование здорового психологического климата, оказание социальной поддержки в отношении персонала ООО «Орбита-Н» и общества в целом. ООО « Орбита-Н» соблюдает свои обязательства перед работниками по своевременной выплате заработной платы и материальных компенсаций.

Стремясь гармонизировать свои бизнес-цели с целями развития общества, ООО «Орбита-Н» выстраивает систему социальных гарантий и льгот с учетом своих финансовых возможностей и специфики отрасли.

ООО «Орбита-Н» расширяет сферы деятельности в сторону производства продукции высоких переделов и осуществляет комплекс мер по усилению влияния на рынок своей продукции с целью его расширения.

Стратегия:

- Увеличение производственных мощностей по существующим продуктам и производство новых;

- Увеличение производства продукции с высокой добавленной стоимостью;

- Повышение эффективности путем оптимизации соотношения внутренних и экспортных продаж;

- Повышение эффективности путем снижения затрат;

- Диверсификация источников финансирования;

- Внедрение ресурсосберегающих технологий;

- Диверсификация сырьевой базы.

Функциональные стратегии ООО «Орбита-Н»:

1. Повышение конкурентоспособности продукции по затратам на ее производство за счет:

- внедрения новых прогрессивных технологий;

- внедрения программы реконструкции и модернизации основных средств;

- внедрения программы энергосбережения на всех стадиях хозяйственной деятельности;

- ликвидации неэффективных производств.

2. Оптимизация инвестиционной политики:

- приоритетность капитальных вложений в фонды основного вида деятельности;

- развитие стратегического партнерства с предприятиями-поставщиками сырьевых ресурсов, включая приобретение контрольных пакетов акций;

- участие в капитале жизненно важных энергетических и транспортных компаний.

3. Противодействие кадровым угрозам безопасности организации в

ООО " Орбита-Н"

Проблема безопасности Российской Федерации, на сегодняшний момент, становится очень актуальной в связи с нестабильным экономическим и политическим положением нашей страны на мировой арене. Кадровая безопасность является одной из составляющих экономической безопасности (наряду с другими – финансовой, силовой, информационной, технико-технологической, правовой, экологической). Ее иногда называют еще «кадровой и интеллектуальной» составляющей. Отсюда и существует множество угроз кадровой безопасности. Остановимся на некоторых из них. А.М. Старостин в своем докладе «Семь смертных грехов» современной бюрократии и проблемы повышения эффективности государственной и муниципальной власти» рассматривает проблемы предупреждения девиационных проявлений в современной системе государственного управления, обозначенные метафорически как «семь грехов» современной бюрократии, существенно снижающие эффективность отечественной госслужбы [3, С. 9.].

По его мнению, при всей метафоричности понятия «грех» и его акцентировано ценностной нагруженности, оно позволяет отрефлектировать причины базисных сбоев в функционировании сложной организации и репрезентирующих ее представителей. В выступлениях и решениях Д.А. Медведева особое внимание обращалось на необходимость кардинального улучшения «человеческого материала». В системном ключе названные и иные дисфункции была призвана устранить реализация Федеральной программы «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 – 2013 годы)» Для определения уровня конфликтности в коллективе большое значение имеет психологический климат. Психологический климат опосредует любую деятельность человека, определяет не только меру включённости его в работу, но и характер направленности, эффективность и, в конечном счёте, результативность функционирования организации.

Показателями психологического климата выступают:

- характер отношений между подчинёнными и руководителями;

- удовлетворённость членов коллектива различными сторонами трудовой деятельности.

Для первоначального определения уровня социально-психологической напряжённости в коллективе ООО « Орбита-Н» необходимо проведение пилотного исследования психологического климата в коллективе.

Первоначальным этапом исследования был блиц-опрос среди сотрудников ООО « Орбита-Н» . В опросе участвовало 50 человек. Был задан только один вопрос: как Вы оцениваете социально-психологический климат (моральный) в коллективе? Распределение ответов представлено на рисунке 3.1.

Рис. 3.1.. Оценка сотрудниками ООО «Орбита-Н»

Проведенный блиц-опрос сотрудников показал, что оценивают социально-психологический климат (моральный) в коллективе как благоприятный – 24% и удовлетворительный – 45%. Вместе с тем 31% участников опроса считают его неудовлетворительным, а, следовательно, существует поле для появления конфликтов как по вертикали, так по горизонтали.

Следующим этапом исследования было определение характера отношений между руководителями и подчиненными.

С этой целью было проведено анкетирование сотрудников по следующим параметрам:

• уровень контроля со стороны руководителей;
• степень участия подчиненных в принятии решений;
• степень неформальности общения начальника и исполнителя;
• уровень авторитета руководителя.

Полученные результаты представлены в графическом виде. Каково участие подчиненных в принятии решений, по мнению руководителей и подчиненных в ООО « Орбита-Н» , иллюстрирует рисунок 3.2.

Рис. 3.2. Степень участия подчиненных в принятии решений

22% подчиненных считают, что они выполняют часть работы за своего руководителя. Возможно, это является следствием недостаточно четкого разделения обязанностей между сотрудниками. Оценка степени контроля подчиненных со стороны руководителя представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Степень контроля подчиненных со стороны руководителя

То, что контроль осуществляется регулярно, очень хорошо. 22% подчиненных отметили, что руководитель вмешивается в исполнение отдельных задач. Зная, что сотрудники стремятся к самореализации и самоутверждению, руководителям следует осуществлять контроль преимущественно конечных результатов.

Оценка дистанции между руководителем и подчиненными на предприятии представлена на рисунке 3.4.

Рис. 3.4. Субъективное ощущение дистанции между руководителем и подчинёнными

Результаты говорят об успешной работе руководства по созданию команды. Наличие неформальных отношений свидетельствует о наличии хороших взаимоотношений между руководителями и подчиненными, что у них есть общие интересы помимо работы. А это сплачивает коллектив.

На вопрос «Пользуется ли руководитель авторитетом у подчиненных?» отвечали только подчиненные. 93% ответили, что ценят деловые и человеческие качества руководителя, 7% ценят деловые качества. Большая часть подчиненных видят в своем руководителе не только начальника, но и человека.

Далее было предложено выделить положительные моменты в стиле управления руководителя (рисунок 3.5).

Рис. 3.5. Положительные моменты в стиле управления руководителя

72% респондентов считают, что используемый руководителем стиль управления позволяет им чувствовать свою причастность к общему делу. Это достигается, прежде всего, за счет участия подчиненных в принятии решений, хороших отношений между сотрудниками. В меньшей степени управленческий стиль руководителя позволяет чувствовать уверенность в себе, реализовывать свой потенциал, использовать знания. Для устранения этого недостатка следует больше привлекать сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, должным образом оценивать работу подчиненных, хвалить за успехи.

Таким образом, в целом руководителям ООО «Орбита-Н» удается поддерживать у сотрудников чувство причастности к общему делу, уверенности в себе. Это достигается за счет привлечения сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, взаимопомощи, признании заслуг. Таким образом, мы можем положительно характеризовать взаимодействие руководителей и подчиненных в ООО « Орбита-Н».

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным для эффективного управления рисками кадровой безопасности в сфере информационных технологий, обязательно использовать стандарте Центрального Банка Российской Федерации СТО БР ИББС-1.22010 «Обеспечение информационной безопасности организаций банковской системы России» [7], поскольку данный документ отражает описание большого количества рисков и угроз, что позволяет оперативно выявлять их и принимать соответствующие меры по их устранению и недопущению.

Также необходимо по обеспечению приемлемого уровня рисков кадровой безопасности в сфере информационных технологий при назначении и распределении ролей обязательно закреплять данные условия во внутренних корпоративных документах. Кроме того, важно разрабатывать и использовать в работе специальную процедуру приема на работу сотрудников с учетом требований информационной безопасности, которая влияет на обеспечение кадровой безопасности. В процессе данной процедуры следует предусмотреть обязательную проверку подлинности предоставляемых документов, заявленной квалификации, полноты и точности биографических фактов; оценку профессиональной пригодности в форме тестирования и проверку профессиональных навыков.

Внедрение в деятельность предпринимательских структур в сфере информационных технологий предложенных мероприятий и понимание сущности рисков кадровой безопасности и взаимосвязи его элементов позволят обеспечить стабильную работу компаний и снизить количество рисков и объем материального ущерба.

Заключение

Таким образом, реализация выше рассмотренных антикризисных мероприятий поможет избежать увеличения текучести кадров, сохранить уровень кадровой безопасности на предкризисном уровне, а также закрепит ключевых сотрудников на предприятии. Также необходимо помнить, что в процессе обеспечения кадровой безопасности в условиях экономического кризиса руководители должны наладить тесное взаимодействие с такими структурами, как профсоюзы, центры занятости, учебные центры. Особое внимание надо обратить на неукоснительное соблюдение требований трудового законодательства, как в отношении увольняемых работников, так и тех, кто продолжает работать на предприятии. Правовые нарушения со стороны руководства способны повлечь за собой дополнительные негативные психологические последствия кризиса: состояние страха, гнева, тревоги, что также способно увеличить риски угроз кадровой безопасности.

Путь становления гармоничных и благоприятных деловых отношений в рамках какой-либо рабочей организации, чаще всего, труден и долговременен. Трудность этого тернистого пути заключается в том, что при взаимодействии некого числа людей всегда были, есть и будут конфликты.

Конфликты в самом общем виде можно понимать как столкновение позиций, точек зрения и интересов, причем как на уровне отдельных личностей, так и на уровне целых групп людей. По мнению исследователя Козлова С.А., причины деловых конфликтов могут крыться в самых разных основаниях: как в индивидуальном развитии каждого работника, так и в особенностях развития человека в процессе познания мира и построении отношений в коллективе, в котором он трудится.

В более широком виде под конфликтами в трудовом коллективе можно понимать следующее:

1. Напряженность внутри коллектива - между его членами либо с руководством.
2. Сопротивление коллектива при попытке одного из членов коллектива доказать правоту своих взглядов.

4. Столкновение из-за неравномерного распределения обязанностей между сотрудниками одного уровня и одной специализации.

5. Сознательное столкновение руководителем интересов членов организации. [5, с. 89].