Файл: Управление кадровой безопасностью на примере ООО «Орбита-Н».pdf

Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Основная цель при этом — сохранить лояльность персонала к предприятию.

Все меры по обеспечению кадровой безопасности в условиях кризиса мы предлагаем сгруппировать по нескольким направлениям.

1. Оптимизация численности персонала.

– формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программы антикризисного управления;

– сокращение всех уровней управления;

– создание кадрового резерва;

– выявление и закрепление работников, проявляющих лидерские качества и способных оказать положительное влияние на коллег;

– ориентация на профессиональное ядро персонала, обеспечивающего стратегические преимущества предприятию на рынке;

– децентрализация управления и передача максимума полномочий надежным с точки зрения КБ топ–менеджерам.

Довольно часто, задумываясь о сокращении персонала, руководство компаний начинает этот процесс с подразделений маркетинга, информационных и инженерно– технических служб, что еще больше ставит под удар кадровую безопасность в условиях кризиса. Происходит это потому, что администрация, как правило, не видит четкой связи между деятельностью таких структур и теми ценностями, которые создаются на предприятии и приносят конкретную прибыль. Между тем, именно в сложные для предприятия периоды вероятны ситуации возникновения угроз кадровой безопасности со стороны работников предприятия, имеющих повышенный рискогенный потенциал. К таким личностям относят гипер– и психостеников, творческих и асоциальных людей, криминально–мотивированных личностей [3].

Следует отметить, что использование такого непопулярного метода, как сокращение персонала не всегда означает полное прекращение найма работников. Часто задачей, направленной на обеспечение кадровой безопасности, является совершенствование качественных характеристик персонала, что может быть неосуществимо без притока новых высококвалифицированных работников. Кроме того, наем новых сотрудников может оказать пользу в плане привнесения новых идей, ломки имеющихся стереотипов, что поспособствует выводу предприятия на новый виток развития.

«Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его» [4].

2. Сокращение затрат: – сокращение уровня оплаты труда. Это, безусловно, самое непопулярное мероприятие после увольнения, но, часто без него в период кризиса не обойтись. При этом следует помнить, что сокращение должностных окладов и премий следует начинать с первых руководителей, постепенно спускаясь к низовому звену. Правильно, если такое сокращение будет пропорциональным для всех категорий работников (например, 10% от оклада);

– уменьшение продолжительности рабочего дня или недели;

– отправление части работников в неоплачиваемые отпуска.

3. Обеспечение адаптации работников к внешним и внутренним условиям функционирования предприятия в условиях кризиса:

– использование личностных и персональных характеристик персонала при разработке антикризисных мероприятий;

– создание эффективной системы внутрифирменной коммуникации по всем вопросам, связанным с будущими изменениями, с целью недопущения паники и возникновения неоправданных слухов;

– обеспечение обратной связи с работниками;

– снижение социально–психологической напряженности в коллективе путем проведения прозрачной и открытой антикризисной политики;

– обеспечение психологической готовности работников к принятию нововведений посредством осознания их производственной и экономической необходимости.

4. Разработка и внедрение антикризисной корпоративной культуры предприятия:

– увеличение частоты проведения собраний и совещаний с целью сокращения социальной дистанции с коллективом;

– создание новых корпоративных слоганов и символики, направленных на поддержание боевого духа сотрудников;

– финансирование различных внерабочих мероприятий, проведение которых стало традиционным на данном предприятии; отсутствие новогоднего корпоративного банкета может породить негативные слухи и стабилизировать коллектив больше, чем сокращение заработной платы.

Для того, чтобы перечисленные выше методы действительно эффективно заработали, часто бывает необходимо сформировать антикризисную команду, способную осуществлять взаимодействие со всеми подразделениями предприятия. Это может быть небольшая по численности группа профессиональных управляющих, выполняющая все функции антикризисного управления, а может быть несколько оперативных групп, каждая из которых будет выполнять определенные функции.

Например, одна группа может взять на себя контроль за морально–психологическим климатом в коллективе и решение социальных проблем, другая — осуществлять оперативное управление производственными процессами, третья — заниматься аналитическими исследованиями, планированием и прогнозированием, четвертая — выявлять инновации и внедрять новые технологии и т. п. Выбор в пользу того или иного варианта функционирования антикризисной команды должен осуществляться руководством с учетом как внутренних, так и внешних факторов.

2 Анализ противодействия кадровым угрозам безопасности организации (на примере ООО " Орбита-Н")

2.1.Общая характеристика деятельности организации

Собственная розничная сеть фирменных салонов – основной полигон инноваций и стандартов качественного обслуживания наших клиентов.

Компания «Орбита-Н» является активным участником и неоднократным призёром специализированных выставок мебели регионального и общероссийского уровней. За историю своего стремительного развития компания получала высокие награды, подтверждала свою надёжность и репутацию.

Все без исключения клиенты, которые приобрели продукцию нашей фабрики, остались довольны качеством товара, профессионализмом персонала и скоростью воплощения своих желаний в реальность.

Основной вид деятельности Розничная торговля мебелью и товарами для дома (52.4-Прочая розничная торговля в специализированных магазинах, 52-Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования, GA-Оптовая и розничная торговля, ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования).

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Рассмотрим организационную систему управления исследуемого предприятия.

Организационная структура исследуемого предприятия представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Зам. ген. Директора

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Секретариат

Отдел кадров

Технический отдел

Отдел продаж

Бухгалтерия

Касса

Юридический отдел

Рис. 2.1. Организационная структура управления «Орбита-Н»

Коммерческий директор руководит процессом реализации продукции и координирует снабженческую деятельность.

Компания «Орбита-Н» имеет несколько отделов, таких как:

• администрация;
• отдел кадров;
• бухгалтерия;
• юридический отдел;
• технический отдел;
• отдел продаж;
• секретариат.

Эти структурные подразделения взаимодействуют между собой и подчиняются непосредственно генеральному директору предприятия.

2.2. Анализ системы управления организации

Успех ООО «Орбита-Н» зависит от усилий более чем 50 работников. Работая в интересах своих работников ООО «Орбита-Н» придерживается политики социальной ответственности перед своими работниками, членами их семей, населением республики и общества в целом. Отношения с работниками строятся в соответствии со стратегией развития Общества, целями и задачами кадровой политики.

Кадровая политика ООО « Орбита-Н» опирается на принципы:

• справедливости;
• последовательности;
• соблюдения трудового законодательства;
• равенства;
• отсутствия дискриминации.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и в необходимой численности.

Главные направления кадровой политики ООО « Орбита-Н» :

• определение основных требований к персоналу с учётом перспектив развития предприятия;
• формирование новых кадровых структур и разработка процедур управления персоналом;
• формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования персонала с учётом намеченной стратегии бизнеса;
• определение путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;
• развитие социальных отношений;
• определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации и продвижения;
• улучшение морально-психологического климата в коллективе [30].

Подбор персонала в 2016 году осуществлялся как за счет внутренних ресурсов предприятия, так и за счет внешних источников. Внутри предприятия было оформлено 6 переводов, в том числе 8 человек были переведены с категории рабочих на категорию инженерно-технических работников, а 2 человека из категории специалистов в категорию руководителей. Внешний подбор персонала производился, в основном, за счет привлечения молодых специалистов.

В рамках целевой подготовки рабочих и специалистов в цехах и службах прошли производственную практику 10 студентов высших учебных заведений и 10 студентов учреждений среднего профессионального образования.

В 2016 году всего было принято на работу 4 человека (в т.ч. рабочих – 83%), из них с высшим образованием 34%. Основная часть принятых в 2016 году работников (56%) имеет возраст до 25 лет.

Профессиональное обучение работников ООО « Орбита-Н» в 2016 году осуществлялось в соответствии с Коллективным договором ООО « Орбита-Н» и со стандартом ООО « Орбита-Н» «Человеческие ресурсы», разработанным в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001: 2008), ГОСТ Р ИСО 14001-2007 (ИСО 14001: 2004), OHSAS 18001:2007.

Инвестиции в человеческий капитал являются стратегическим приоритетом для ООО «Орбита-Н».

Для профессионального обучения персонала на предприятии создана необходимая учебная база, включающая 2 учебных кабинетов. Обучающимся без отрыва от производства предприятие создает необходимые условия для совмещения работы и учебы. В 2014-2016 учебном году 38 работников ООО « Орбита-Н» обучались без отрыва от производства.

Численность персонала на конец 2016 года составила 50 человек, что на 4 человека меньше, чем на конец 2015 года. Уменьшение численности обусловлено проведением в 2013 году мероприятий по оптимизации штатного расписания ООО « Орбита-Н» . Средний возраст персонала на предприятии остаётся на уровне 40 лет, при этом доля персонала с высшим образованием незначительно увеличилась относительно 2010 года с 40,0% до 40,5%. Кроме того, на предприятии работают 3 человека, имеющих звание «кандидат наук».

Структура персонала по возрастному составу приведена на рисунке 2.2.

Показатель текучести кадров, по сравнению с прошлым годом, увеличился и составил 14,9% (в 2015 году 11,1%).

За отчетный период усилиями трудового коллектива и менеджмента ООО « Орбита-Н» был обеспечен рост производительности труда на 15,1% в действующих ценах.

В 2016 году средняя заработная плата на предприятии составила 24,4 тыс. рублей, что на 10,4% выше 2015 года. Увеличение в основном связано с повышением в 2014 году тарифных ставок и окладов в зависимости от категории и квалификации персонала на 8-10%.

Рис. 2.2. Структура персонала ООО «Орбита-Н» по возрастному составу

В 2016 году за высокие производственные достижения и многолетний добросовестный труд 4 работника были удостоены различных наград ООО «Орбита-Н». За образцовое выполнение трудовых обязанностей, а также за особые трудовые заслуги перед ООО «Орбита-Н» и государством 2 работников предприятия были удостоены внешних благодарностей, грамот и почётных званий, в том числе 1 награда федерального уровня.