Файл: Профилактика угрозы переманивая кадров.pdf

Нередко переманивание конкурентом ведущих специалистов той или иной организации способно серьезно ухудшить рыночные позиции последней. Так, в сфере продаж увольнение руководителя, а иногда даже рядового сотрудника часто приводит к потере части клиентской базы, так как клиенты предпочитают остаться с устраивающим их специалистом. В этом случае пострадавшая организация несет серьёзный финансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого влиял на общий имидж его прежнего работодателя.

Наконец, в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих специалистов, работающих на предприятиях военно-промышленного комплекса, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки информации, но и за счет появления у соответствующего государства новых военно-технических разработок.

Таким образом, менеджмент любой организации должен постоянно контролировать состояние кадровой безопасности на предприятии. При этом необходимо понимать, что в решении этой задачи директору не стоит ориентироваться на службу безопасности или использовать какие-либо карающие методы.

Разумеется, сотрудник, которому конкурент сделал выгодное предложение, скорее всего, будет скрывать эту информацию от своего действующего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по собственному желанию, ссылаясь на вполне формальные причины, - нет перспектив карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем в отношениях с коллегами по работе и т. п. Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, скорее всего не удастся.

Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, повысив его в должности или увеличив размер денежного довольствия. Однако подобные уступки могут спровоцировать его коллег на аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочисленные проблемы, кроме того, чуть позже такой сотрудник может снова начать манипулировать возможностью своего ухода, пытаясь выторговать более выгодные условия труда^[17].

Наказать работника, покидающего организацию, также невозможно. Многие организации в такой ситуации перед заключением трудового договора предлагают работнику подписать документ, обязывающий его не разглашать конфиденциальную информацию о предыдущем месте работы основываясь при этом, например, на законе о коммерческой тайне. Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно. Кроме того, топ-менеджерам спустя несколько лет после ухода обещают выплатить большое вознаграждение («золотой якорь») в случае, если он не работает на конкурентов или даже по профессии^[18].

За рубежом компании активно отстаивают свои интересы в суде в случае переманивания конкурентами ценных сотрудников. Так, в 2007 году состоялось судебное слушание по иску Microsoft, обвинившей Google в переманивании своего сотрудника^[19].

По условиям контракта, он не имел права переходить на работу к конкурирующей фирме, так как имел допуск к новейшим разработкам компании. Суд Сиэтла разрешил ему работать в Google, но сильно ограничил его полномочия. До окончательного разбирательства ему запретили нанимать на работу своих бывших коллег и работать над проектами, аналогичными тем, что он вел на предыдущем месте. И Google, и Microsoft посчитали это решение суда своей победой.

Несмотря на растущий интерес российских работодателей к соглашениям о «непереманивании» сотрудников (non-solicitation agreement), действующее трудовое законодательство России не дает возможности их использовать^[20]. Запрет на трудовые отношения с конкретными компаниями, который прописан в трудовом договоре, как способ защиты интересов последнего от «переманивания» работников, довольно спорный. При таком подходе компания как минимум рискует столкнуться с нормами о недопустимости ограничения права на труд, содержащимися в ст. 37 Конституции РФ.

В 2012 году московский суд впервые принял иск в отношении топ-менеджера, которая при увольнении «увела» за собой часть коллег-управленцев^[21].

Разбирательство инициировал банк «ДельтаКредит», обвинивший свою бывшую сотрудницу, занимавшую пост зампреда правления, в переманивании ключевых сотрудников банка. Юристы учреждения указали на то, что женщина нарушила трудовой договор, в котором ей запрещалось прямо или косвенно склонять сотрудников банка к прекращению трудовых отношений в течение года после разрыва отношений с работодателем.

В ноябре 2013 года в удовлетворении иска Пресненский суд Москвы банку «Дельта Кредит» отказал^[22].

В современном мире работодатели иногда сталкиваются с ситуацией, когда сотрудник требует увеличить ему зарплату или повысить в должности, угрожая увольнением или уходом к конкурентам. Зачастую сотрудник блефует - его никто не переманивает, он просто стремиться улучшить условия своей работы в фирме.

В такой ситуации эксперты рекомендуют немедленно расставаться с таким работником при условии, что у него нет доступа к конфиденциальным или компрометирующим данным. В ином случае для защиты организации предлагается выполнить все требования сотрудника, но при этом лишить его доступа к конфиденциальной информации. После того как имеющая у него информация устареет и потеряет ценность для конкурента, с работником надо расставаться, так как он уже доказал свою нелояльность работодателю^[23].

Карающие методы или служба безопасности будут абсолютно бесполезны ещё и потому, что основной причиной успешного переманивания является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя^[24].

Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит руководстве, кадровой службе и руководителях структурных подразделений^[25].

Служба безопасности может быть подключена к решению проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. Тогда «безопасники» смогут выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него.

Таким образом, при переманивании сотрудников конкуренты пользуются тремя основными методами - предлагают лучшие условия найма, предлагают решить какую-то проблему (выдать беспроцентный кредит, оплатить лечение и т.д.) или шантажируют, угрожая передать работодателю или правоохранительным органам компрометирующую сотрудника информации^[26].

1.3. Противодействие угрозе переманивания сотрудников организации

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты.

Наиболее распространенные из них^[27]:

- неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);

- отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

- факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);

- неудовлетворенность состоянием психологического климата в коллективе;

- неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем или с коллегами;

- обманутые ожидания из-за сильно приукрашенной информации на собеседовании о компании и о перспективах;

- игнорирование идей и инициативы сотрудника;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства;

- невостребованность ключевых навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- отсутствие чувства причастности к компании.

Анализ этих причин позволяет выявить наиболее «узкие» места в кадровой политике организации. Их устранение будет способствовать снижению угрозы переманивания ценных сотрудников.

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, который повышает угрозу переманивания работников, является неэффективность системы управления персоналом. Основные ее недостатки, которые провоцируют рост недовольства, являются:

- недостаточность финансирования кадрового направления деятельности;

- ориентация на привлечение специалистов со стороны, а не повышение собственных сотрудников;

- отсутствие резерва на выдвижение и механизма планирования профессиональной карьеры квалифицированных сотрудников;

- неэффективная система экономической мотивации;

- отсутствие системы моральной мотивации персонала.

Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями (таблица 1)^[28].

Организация противодействия угрозе реализуется преимущественно в рамках системы персонального менеджмента (а не системы менеджмента безопасности) на основе следующих методических принципов и распределения ответственности между инстанциями:

-   топ-менеджеры и собственники отвечают за выбор кадровой стратегии;

- служба персонала отвечает за обеспечение безопасности наиболее ценных сотрудников от переманивания конкурентами путем сокращения возможных причин инициативных увольнений;

-  служба безопасности привлекается к решению проблемы только в случае появления конкурирующей организации, целенаправленно пытающейся лишить фирму ценных сотрудников.

Таблица 1.

Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала.

Таким образом, бороться с «переманиванием» сотрудников работодатель способен только мерами материального и нематериального стимулирования.

1.4. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор противодействия переманиванию сотрудников

Одной из главных задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих работников. В связи с этим изучение мотивационной сферы деятельности персонала позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников и развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности.

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей. Можно вести речь о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой - используются внутренние «толчки». Кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления и как побудительная сила^[29].

В связи с этим выделяются: прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей работников), и косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов - стимулов).

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет к увеличению оборота и прибыли, к улучшению качества изделий, к более творческому подходу, к повышенному притоку сотрудников, к повышению их работоспособности, к большей сплоченности и солидарности, к уменьшению текучести кадров и к улучшению репутации фирмы.

Система мотивации персонала призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. В связи с этим система должна быть направлена на поддержание и повышение производительности, поддержание и совершенствование норм организации.