Файл: Профилактика угрозы переманивая кадров.pdf

Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

В понятие компенсационного пакета входит^[30]:

1. Заработная плата – постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.
2. Система премиальных, или бонусная система, - часть вознаграждений, которая может очень сильно варьироваться от компании к компании, от позиции к позиции, от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов.
3. Система неденежного вознаграждения, которая в свою очередь, делится на две части: неденежное материальное вознаграждение (все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться ими) и нематериальное вознаграждение.

Основное содержание стимулирующих систем в практике предприятий РФ и за рубежом систематизируем в таблице 2.

Таблица 2.

Формы стимулирования

Содержание

Состав компенсационного пакета должен быть сбалансированным и в первую очередь удовлетворять потребности сотрудников.

Прежде чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива, в том числе средний возраст сотрудников, их интересы, пропорцию работающих мужчин и женщин. Также нужно оценить, насколько охотно сотрудники участвуют в общекорпоративных мероприятиях или же они предпочитают распоряжаться своим временем и средствами исключительно индивидуально, много ли у них детей, их возраст и т.д.

После того как общая картина и усредненный портрет сотрудника составлены, можно приступать к анализу тех предложений по компенсационному пакету, которые может компания сделать своему персоналу. Если есть возможность, то рекомендуется предварительно провести опрос сотрудников, с тем, чтобы убедиться в своих предположениях или отвергнуть их.

Мотивационный аудит - это система оценки мотивации персонала^[31].

Цели мотивационного аудита зависят:

- от целей руководителя (разработка новой системы или совершенствование действующей);

- особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.);

- состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям) (рис. 1).

1. Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала
2. Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязи между процедурами

• Анализ модели системы стимулирования на основе документации
• Оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством
• Диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей

1. Оценка мотивационного потенциала персонала организации

• Диагностика мотивационно-потребностной сферы работников
• Выявление областей актуальных и базовых потребностей
• Оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции

1. Определение соответствия:

• Действующей системы мотивации стратегии организации в этой области,
• Действующей системы мотивации целям организации
• Действующей системы мотивации мотивам работников
• Затрат на мотивации. получаемому организацией эффекту
• Навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников

1. По результатам оценки составляют рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедур мотивации персонала.

Цели

Мотивационный аудит

• Оценка эффективности существующей системы управления мотивацией
• Определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ
• Рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации
• Разработка системы стимулирования персонала на новые цели
• Оценка соответствия системы целям предприятия
• Оптимизация издержек на управление мотивацией персонала,
• Оценка мотивационного потенциала персонала,
• Создание основы для улучшения 9разработки) системы мотивации персонала,
• Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

Задачи

Рис. 1 Цели и задачи кадрового аудита

При отборе методов мотивационного аудита важно учитывать, что в его проведении может быть затронут как весь персонал компании, так и отдельные его категории.

Методами проведения могут быть:

1. Установочные, экспертные, структурированные интервью. На этапе постановки проблемы установочные интервью с руководителями, в ходе которых уточняются принципы системы стимулирования, лица и подразделения, ответственные за процесс мотивации персонала, стратегические цели организации, документация, доступная для анализа и оценки. Результатом установочных интервью является план-график проведения мероприятий по мотивационному аудиту.

2. Анализ действующей документации. На этапе сбора данных основным источником информации являются распорядительные, нормативные и организационные документы предприятия: приказы, распоряжения, инструкции, планы, а также все виды корпоративной периодики. В случае отсутствия нормативного документального обеспечения системы мотивации проводятся интервьюирование и анкетирование руководителей и ключевых специалистов, в ходе которых уточняется, каким образом конкретно по подразделениям применяются методы мотивации сотрудников.

3. Наблюдение за работой руководителей.

4. Анкетирование и тестирование персонала. После анализа документации проводятся опрос и анкетирование персонала организации, в ходе которого происходит выявление его мотивационного потенциала, областей демотивации, мотивационного профиля, ведущих ценностей, актуальных и базовых потребностей, отношения к действующей в организации системы мотивации и потребностей в ее изменении.

5. Формализованное описание процедур. На этапе оценки и анализа информации осуществляется оценка системы мотивации на соответствие стратегическим целям фирмы. В результате выявляются недостатки в процедурах мотивации.

6. Статистические методы обработки. Результатом такого анализа является перечень потребностей в изменении системы стимулирования. Потребность в изменении носит принципиальный характер, если по результатам опроса и анкетирования большая часть персонала организации испытывает недовольство существующей системой мотивации, если используемые стимулы игнорируются работниками, их актуальные потребности не удовлетворяются и наблюдается существенная текучка кадров. В этом случае необходима разработка новой системы стимулирования. Непринципиальные изменения заключаются в оптимизации отдельных аспектов системы мотивации, направленных на ее улучшение.

В условиях рыночной конкуренции эффективное управление человеческим капиталом имеет важнейшее значение. Принятие руководством некоторых кадровых решений может привести к различным неблагоприятным последствиям, в том числе и к утрате ресурсов (трудовых, материальных, информационных и т.д.). Утрата человеческого капитала во всех ее проявлениях (увольнение, переманивание, болезни, травмы, конфликты с коллегами и т.д.) ведет к серьёзнейшим последствиям для организации - эффективность производства падает, конкурентоспособность ухудшается, возникает дефицит кадров и ухудшается качество труда. Чтобы не допустить кадрового ослабления организации, необходимо регулярно поддерживать моральный и материальный интерес сотрудника к продолжению сотрудничества. Неэффективная система мотивации приводит к потере ценных сотрудников и росту показателя текучести кадров, а значит, сильно ослабляет организацию.

Текучесть - это симптом, свидетельствующий о глубинных нарушениях системы управления предприятием. Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов, свзяанных как с внутренними проблемами фирмы, так и с внешнив воздействием (переманивание).

Проанализировав причины ухода людей и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

2. Разработка рекомендаций по снижению текучести кадров ООО «Народная медиа-группа»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Народная медиа-группа»

ООО «Народная медиа-группа» является самым крупным медиа-холдингом в Костромской области. В его состав входят как печатные, так и электронные СМИ. Предприятие выпускает шесть печатных изданий, владеет правом вещания пяти радиостанций в Костроме и трёх радиостанций в Костромской области, а также ей принадлежит новостной интернет-портал.

1. Печатные СМИ. В продуктовом портфеле холдинга два общественно-политических издания («Костромская Народная газета» и «Голос народа - Кострома»), газета бесплатных объявлений «Костромские бесплатные объявления», деловое издание «Средний класс - Кострома», бесплатная рекламная газета «Костромская Ярмарка» и газета «МК в Костроме».

2 Электронные СМИ. Предприятие владеет правом вещания пяти радиостанций - «Русское радио», «ХИТ FM», «Love Radio», «Авторадио» и «Юмор FM». Кроме того, в состав холдинга входят радиостанции «Русское радио - Шарья», «Русское радио - Галич» и «ЮморFM-Буй».

Кроме того, три года назад предприятие вывело на рынок новый продукт - информационный портал «K1NEWS.RU».

Основной вид деятельности - деятельность в области радиовещания и издания печатных и электронных СМИ, производство и распространение рекламы.

Представим организационную структуру управления предприятием на рис.2.

Как видно из рисунка 2, во главе предприятия стоит нанятый менеджер - генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются руководители функциональных служб - коммерческий директор, директор по радиовещанию, главный бухгалтер, начальник производственного отдела.

Таким образом, структуру управления я на предприятии можно отнести к линейно-функциональным.

Охарактеризуем основные технико-экономические показатели работы ООО «Народная медиа-группа» за последние пять лет.

Таблица 3.

Основные технико-экономические показатели за 2011-2015 гг.