Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Стратегия управления предприятиями малого бизнеса в России).pdf

Выделяются четыре основные стратегии последователей: 1) пират воспроизводит упаковку и товар лидера, реализуя его на черном рынке или сомнительным посредникам; 2) двойник копирует продукцию, название и

упаковку товара-лидера, внося малосущественные или малозаметные отличия; 3) имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах или местоположении; 4) приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией, и часто становится претендентом на лидерство [5, с. 448].

1. Стратегия обитателей рыночных ниш. Альтернатива положению последователя на крупном рынке - лидерство на относительно ограниченном рынке, или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с более крупными, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов.

В целом применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке.

Стоит сказать, что любая стратегия имеет свои плюсы и минусы. Так, к достоинствам стратегии относятся следующие: стратегия задает направление деятельности предприятия. Разработанная стратегия координирует деятельность предприятия. Стратегия устраняет неопределенность.

Недостатки стратегий: принятая стратегия может привести к тому, что новые возможности предприятия могут быть упущены из виду; определение предприятия через стратегию может быть излишне упрощенным.

Важное место в управлении малым предприятием отводится организации такого управления. Базовым аспектом организации управления является формирование структуры компании.

Структура компании - это упорядоченная определенным образом совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их успешное функционирование и развитие [3, с. 288].

В структуре компании выделяют такие элементы, как отдельные сотрудники, отделы, службы и прочие структурные подразделения.

В рамках организационной структуры непосредственно и происходит управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а значит права с ответственностью за принятые управленческие решения [2, с. 152].

Организационная структура компании позволяет ей достигнуть поставленные цели. В связи с этим проектирование структуры компании всегда начинается с постановки целей деятельности и определения стратегических направлений деятельности. Структура и стратегия компании должны быть взаимосвязаны. Если подвергается изменениям организационная структура, то в таком случае изменится и стратегия деятельности компании.

Для малых предприятия в России довольно распространенной структурой управления является структура, находящейся в единоличном владении. В данном случае малое предприятие управляется собственником. Также собственник компании (предприниматель) берет на себя функции бухгалтера, сбытовые функции, а также осуществляет маркетинговую деятельность.

По мере роста компании и объемов ее деятельности создаются и другие отделы. Например, в штатное расписание вводится управленческая группа. Данная группа может состоять из управляющего (собственника), специалиста по снабжению, который зачастую выполняет функции технолога, мастера, в его подчинении находятся рабочие. На временную работу нанимается главный бухгалтер. При этом возможны различные совмещения должностей и выполняемых функций. Это позволяет осуществлять режим экономии ресурсов.

Вообще организационные структуры предприятий малого бизнеса являются довольно простыми. Однако это не означает отсутствием управленческих проблем. Успех решения данных проблем во многом зависит от квалификации, уровня профессионализма и энтузиазма собственника малого предприятия [9, с. 139].

Вообще процесс проектирования организационной структуры предприятия малого бизнеса можно организовать по следующим стадиям:

1. Предпроектная стадия, на которой осуществляется следующая работа: проведение анализа объекта управления; анализ организационной структуры управления предприятия; анализ информационных элементов; анализ управленческого персонала предприятия;
2. Проектное задание - технико-экономическое обоснование проекта.
3. Проектный этап, на котором осуществляется подробное описание проектируемой организационной структуры управления [17, с. 116].
4. Проведение оценки эффективности спроектированной организационной структуры. В данном случае необходимо сопоставить фактические результаты с проектным заданием и провести сравнительный анализ.

В процессе проектирования организационных структур управления используется ряд методов, рассмотрим некоторые из них [30, с. 20].

1. Метод аналогий. Данный метод заключается в использовании определенных организационных форм управления по отношению к проектируемой компании. В данном случае можно привести примеры: разработка типовых организационных структур управления; установление границ и условий их использования [19, с. 52].
2. Экспертно-аналитический метод проектирования организационных структур. Сущность данного метода заключается в том, что проводится аналитическое исследование компании, которое осуществляют специалисты высокой квалификации, также в процессе принимает участие непосредственное руководство компании и другой персонал. Все это делается для того, чтобы выделить особенности и специфику работы управленческого аппарата и на этой основе определить пути его совершенствования или оптимизации.
3. Метод структуризации целей. В случае применения данного метода в компании следует определить цели деятельности, в том числе включая их количественную и качественную формулировки.

Таким образом, существуют различные стратегии управления предприятий малого бизнеса, среди них можно выделить следующие: лидерство по издержкам, стратегия дифференциации, нишевая стратегия, диверсификация, стратегии развития независимых компаний от деятельности крупных фирм и стратегии развития малых фирм связанные с крупной компанией и другие.

1.2. Особенности управления в малом бизнесе. Основные проблемы предпринимателей

Особенности управления в малом бизнесе прежде всего связаны с тем, что методы управления малым бизнесом существенно отличаются от управления крупными предприятиями. По статистике, срок существования малого предприятия в России составляет менее двух лет, а до десятилетнего возраста доживает лишь каждое десятое малое предприятие. Эти неутешительные цифры связаны с тем, что предприниматели не учитывают особенности управления малым бизнесом [36, с. 88].

Одной из особенностей управления малым бизнесом является минимальное время и минимальный запас финансовых средств, которые имеются у предпринимателя для принятия решений.

Еще одной особенностью управления малым бизнесом является работа в небольшом коллективе, что может привести к неравномерно распределенной нагрузке на сотрудников. С другой стороны, малое предприятие может активно нанимать сотрудников на сезонные или разовые работы, некоторые частные предприниматели предпочитают заключать договора с компаниями, занимающимися подбором персонала или составлением бухгалтерской отчетности. Подобное разделение труда позволяет предпринимателю сэкономить денежные и человеческие ресурсы.

Но основной особенностью управления малым бизнесом является высокий профессионализм частного предпринимателя и четкое понимание всех этапов производства товара или предоставления услуги, что позволяет эффективно управлять малым предприятием [15, с. 161].

Управление малым предприятием, как правило, централизовано: руководитель предприятия в своем подчинении имеет ограниченное число управленческого персонала (заместителя, менеджера по производству, бухгалтера, специалистов по снабжению и сбыту продукции). Функциональное управление на малом предприятии включает: управление инвестициями, инновациями, персоналом, закупками, производством, сбытом продукции и т.д.

Также особенностью малого предприятия является то, что эффективность деятельности малых предприятий в решающей степени зависит от системы мотивации и квалификации их работников, включая руководителей, от своевременности совершенствования организационной структуры управления.

В экономической науке к настоящему времени сложились следующие основные подходы к управлению малыми предприятиями: ситуационный подход, который предполагает признание важности адекватности реакции на любые изменения факторов внешней и внутренней среды малого предприятия; подход, ориентированный на управление персоналом малого предприятия с учетом эффективного использования его потенциала; система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и инновационной мотивации персонала организации; управление предпринимательской деятельностью по целям; управление по результатам и его эффективность с позиций менеджмента [33, с. 18].

Стоит сказать, что система управления субъекта малого бизнеса характеризуется следующими чертами: статичность, динамизм системы, действие согласно целевым установкам, «связанность» развития системы как формальными элементами, присущими системе управления, так и неформальными элементами (например, проблема психологического климата в организации, от которого во многом зависит эффективность производственных отношений).

Как известно, малые предприятия в своей работе сталкиваются с различными проблемами и угрозами, среди которых можно назвать следующие: возможность быстрого разорения, ограниченность экономического роста, небольшие рынки, недостаток величины оборотных средств, значительное конкурентное давление; неудовлетворительная работа малого предприятия; неудачи в попытке сокращения роста затрат, увеличение производительности труда, расширение всё сужающихся внутренних и внешних рынков; недостатки организационной структуры управления; перегрузка высшего руководства предприятия; отсутствие ориентации на долгосрочную перспективу и другие проблемы [32, с. 17].

Очевидно также, что для успешной работы любого малого предприятия необходима постановка эффективного финансового менеджмента.

На данный момент существует три эффективных метода организации структуры управления финансами малого предприятия:

1. совмещение должностей (например, главный бухгалтер и финансовый менеджер в одном лице). При этом возможно сокращение расходов на содержание финансовой службы, однако качество принимаемых управленческих решений ухудшается.
2. создание финансового отдела или финансовой должности (финансовый директор, финансовый менеджер). Стоит отметить, что на это необходимы определенные денежные средства. Позволить себе это могут те организации, которые входят в структуру объединения компаний;
3. передача финансового управления в специализированную организацию

• аутсорсинг или субподряд. На современном этапе развития довольно распространенным видом аутсорсинга является ведение бухгалтерского учета специализированной организацией. Положительные стороны аутсорсинга - высокое качество принимаемых управленческих решений; отрицательные стороны - отсутствие на российском рынке широкого выбора аутсорсинговых организаций, высокие цены на их услуги [27, с. 159].

Стоит отметить, что оценка эффективности является важным элементом анализа принятых управленческих решений. Критерием эффективности организационной структуры является степень достижения поставленных целей системы управления в условиях минимальных расходов по данному направлению.

Оценку эффективности управленческой системы проводят на основе использования сравнительного анализа. При этом спроектированная организационная структура сравнивается с эталонной [26, с. 21].

Зачастую в практической деятельности малых предприятий осуществляется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных её структурных элементов и принимаемых решений, либо обобщающая оценка системы управления, которая основывается на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по общей сумме воздействующих факторов [21, с. 74].

Критерии, используемые при оценках эффективности системы управления малого бизнеса, могут быть следующими.

1. Критерии, характеризующие эффективность системы управления, выражающих конечные результаты деятельности малых предприятий (например, рост объема продаж, повышение прибыли, сокращение затрат и другое).
2. Критерии, характеризующие содержание и организацию процесса управления в малых предприятиях. Сюда относятся также конечные результаты и управленческие расходы.
3. Критерии, характеризующие эффективность отдельных подсистем и элементов системы управления (к примеру, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности и другое) [22, с. 50].

Следует отметить, что взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по трансформации организации управления малым предприятием. Анализ организационной структуры малого предприятия, как правило, включает следующие этапы:

1. Постановка задач малого предприятия, разработка стратегических альтернатив.
2. Выявление и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. Следует провести тщательный анализ экономической и производственной структуры малого предприятия.
3. Исследование целей и программы развития малого предприятия. Следует изучить, насколько цели соответствуют главной задаче предприятия.
4. Выявление недостатков организационной структуры управления.
5. Проведение оценки трудовых ресурсов малого предприятия. При этом следует изучить процессы планирования, использования ресурсов, особенности контроля. Это необходимо для выявления степени их соответствия поставленным задачам [31, с. 133].
6. На основе проведенного анализа следует разработать мероприятия по корректировке организационной структуры управления.