Файл: Стадия формирование команды проекта.pdf

2. Формирование команды проекта на примере НОЦ «СПТ»

2.1. Особенности формирования команды проекта НОЦ «СПТ»

Объектом исследования данной работы стал научно-образовательный центр «СПТ», открытый в мае 2015 года. Цель создания такого центра - формирование общей площадки для ведения научных работ и опытно-конструкторских работ, а также создание материалов импортозамещения для российских разработок. Более того, работа в подобном научном центре позволяет подготовить более квалифицированных специалистов по аддитивным технологиям. Данный центр является первым центром за Уралом, обеспечивающим полный цикл аддитивных технологий.

В рамках центра реализуются сразу несколько проектов. Для реализации каждого из них сотрудники центра объединяются в проектные команды, состоящие из сотрудников нескольких направлений. Сам центр, имея крупных партнеров и поддержку государства, имеет определенный ряд ресурсов в виде финансовых поступлений от Министерства образования, квалифицированных сотрудников, научных знаний в области аддитивных технологий.

Большинство проектов центра направлено на получение уникальных материалов, которые могут быть использованы в экстремальных условиях. Основной целевой аудиторией центра являются крупные государственные корпорации («Росатом»), крупные компании-производственники, резиденты особых экономических зон, промышленные заводы. Все основные рынки, на которых работает центр, являются растущими. Данный факт говорит о том, что при правильно выстроенной работе, центр имеет возможность получать прибыль в долгосрочной перспективе. Однако на сегодняшний день сложно назвать центр организацией, прочно закрепившейся на рынке и имеющей постоянный доход. В связи с этим можно предположить, что организация испытывает некоторые трудности в реализации своих проектов.

Любой инновационный проект имеет три основных компонента: финансовые показатели, команда, продукт. Когда все три компонента проработаны в достаточной степени, считается, что проект находится в идеальном состоянии. Однако такое идеальное состояние проекта может быть только в какой-то конкретный момент времени, т.к. все три компонента должны развиваться и меняться в ходе реализации проекта. Более того, все они взаимосвязаны: хороший продукт не появится без команды проекта и без финансирования. Финансирование сложно получить, если инвестор не уверен в рентабельности будущего продукта или в компетентностях команды, которая его создает. Соответственно, бессмысленно создавать команду, если нет финансовой поддержки для создания хорошего продукта.

Выше уже много говорилось о команде инновационного проекта. Считается, что в команде обязательно должен быть ученый или инженер, отвечающий за техническую сторону инновации, предприниматель, обладающими необходимыми компетенциями для того, чтобы превратить проект в бизнес, а также менеджер, способный отслеживать необходимые бизнес-процессы и управлять ими.

Так вот инновационный проект - уникальный проект, потому что в нем, в отличие от традиционного проекта, могут меняться руководители проекта в зависимости от стадии проекта. Другими словами, считается, что на этапе НИР и НИОКР руководить проектом должен инженер, так как именно он понимается все технические тонкости инновации и способен создать более качественный продукт. Затем, когда проект переходит на стадию, где начинается первая работа с потребителями, начинается процесс вывода инновации на рынок, руководитель проекта должен обладать предпринимательскими компетенциями, так как именно здесь проект должен превратиться в бизнес-стартап. В том случае, если выше упомянутый инженер не обладает необходимыми для этого компетенциями, то он должен передать свое руководство. Когда же уже налажено производство и первое взаимодействие с рынком, когда проект переходит в стадию серийного производства, постоянных продаж и дальнейшего расширения, то руководить должен человек, обладающий управленческими компетенциями, - менеджер. Именно он выстроит правильную организационную структуру, наладит процессы.

В связи с тем, что все эти компетенции редко могут принадлежать одному и тому же человеку, руководство инновационным проектом должно меняться в зависимости от стадии самого проекта. Однако такая смена руководства может создать дополнительные проблемы.

Например, если нет четкого понимания в команде, для чего необходимо менять руководителя, то могут возникнуть вопросы, почему именно тот или иной человек должен занять эту позицию. Более того, необходимо хорошо наладить процесс передачи «власти» для того, чтобы не потерять необходимые ресурсы вместе с уходом с должности предыдущего руководителя и чтобы не «сбить» все настроенные процесс управления. Другими словами, инженер, предприниматель и менеджер должны находиться в тесной взаимосвязи:

Рис. 6. Взаимосвязь инженера, предпринимателя и менеджера в проекте

Связывая три основных компонента проекта (команда, продукт, финансы), обобщенные стадии инновационного проекта (НИОКР, выход на рынок, серийное производство), а также руководителя той или иной стадии (инженер, предприниматель, менеджер), можно получить следующую символическую схему, которая показывает процесс развития проекта по s- кривым Перла-Рида:

Рис. 7. Процесс развития проекта

Из приведенной выше схемы несложно понять, что для перехода проекта с одной стадии на другую необходимо, чтобы все три компонента (финансы, команда, продукт) достигли определенных критериев.

Другими словами, например, если уже создан и протестирован опытный образец будущей инновации, если есть финансовые средства для запуска массового производства, но руководитель проекта не обладает необходимыми компетенциями для вывода инновации на рынок, то получается так называемый «разрыв» проекта: два из трех критерия уже находятся на стадии стартапа, а команда осталась на уровне разработки.

После анализа документации, касающейся работы научно-образовательного центра, стало очевидно, что на данный момент большая часть проектов центра испытывает некоторые трудности. Это отражено в плане развития центра, созданном перед его открытием. Согласно этому плану к концу 2015 года, благодаря успешной реализации проектов, центр должен был выйти на стадию получения прибыли от продажи собственных разработок и услуг. Однако на сегодняшний день центр все еще находится на финансовом обеспечении у Министерства образования, что создает некоторые трудности, замедляет его развитие и снижает мотивацию команды для дальнейших успехов.

2.2. Проблемы в деятельности сформированной команды проекта НОЦ «СПТ»

Для того чтобы понять, какие рекомендации необходимо дать для повышения эффективности проекта, нужно выяснить, какие проблемы в большей степени «тормозят» команду проекта НОЦ «СПТ».

В связи с этим было принято решение понаблюдать за работой центра со стороны, анализируя их действия, а также провести интервью с сотрудниками центра, его руководством, а также с сотрудниками организации, которая брала на себя обязательства по управлению проектами в рамках данного центра. После выполнения данных действий были сделаны некоторые выводы.

Как уже было сказано, все сотрудники центра были привлечены из различных структур, некоторые из них раньше работали непосредственно на производстве, некоторые трудились в различных подразделениях университета. В связи с этим, нельзя не заметить разницу корпоративных культур: те сотрудники, которые раньше работали на производстве, привыкли работать с учетом сжатых сроков, непреклонно выполняя свои задачи, а те, кто работал в структуре университета, привыкли откладывать сложные задачи на потом, оттягивает момент их решения. Более того, сотрудники являются представителями разных научных направлений, поэтому им сложно найти общий профессиональный язык, они не понимают преимущества сотрудничества, поэтому предпочитают работать «в одиночку». Естественно, это сказывается на сплоченности команды и, соответственно, на эффективности ее взаимодействия.

Также хотелось бы отметить тот факт, что в большинстве случаев центр не является основным местом работы для своих сотрудников. Большая их часть работает в других подразделения университета и имеет свои функциональные обязанности. В связи с этим тяжело отслеживать нагрузку сотрудника со стороны функционального руководителя и руководителя проекта. На сегодняшний день этот вопрос уже начал решаться: было создано общее рабочее онлайн - пространство, где можно отследить нагрузку того или иного сотрудника. Естественно, что подобная организационная структура влияет на мотивацию сотрудников и желание добиться результата в рамках работы в центре.

Все указанные выше выводы были сделаны по итогам интервью с сотрудником организации «WIN business development», которая выступала сервисом управления проектами по отношению к центру. Компания брала на себя обязательства по организации процесса управления проектом по открытию самого центра.

После проведения ознакомительных бесед с сотрудниками центра и после наблюдения за организацией их работы были сделаны следующие выводы:

- все члены команды имеют достаточно низкий уровень мотивации, что, возможно, сказывается на эффективности их работы.

- все члены команды признают, что испытывают некоторые трудности при реализации проекта, однако по большей части они даже не задумывались, в чем причина этих проблем. Среди предполагаемых проблем, оказывающих наибольшее влияние на ход проекта, называют проблемы, связанные с финансированием проекта.

- все участники проекта имеют техническое образование и, более того, технический склад ума. Большая часть из них не имеет опыта работы в бизнесе, не имеют представления о пользе маркетинга, не имеют опыта продаж.

- сложно назвать команду проекта действительно сплоченной командой, в большинстве своем сотрудники привыкли работать единолично, коммуникативные процессы развиты слабо, опыт работы в команде минимальный.

Для увеличения эффективности работы, необходимо понимать, с чем связаны трудности, возникшие в ходе реализации проекта. Для того, чтобы выяснить, осознает ли команда проекта все проблемы, которые «тормозят» ее на данном этапе, было проведено анкетирование участников проекта. Анализ этих анкет поможет не только выяснить основные «слабые места» проекта, но и определить, на какой стадии находится проект и какие задачи перед ним стоят. Члены команды заполнили анкету, где они смогли оценить влияние той или иной проблемы на текущее состояние проекта по шкале от 1 до 7, где 1 - проблема не существует или имеет незначительное влияние на ход проекта, 7 - проблема имеет критичное влияние на текущее состояние проекта. В анкете были представлены проблемы, указанные в таб.1.

Таблица 1

Анкета проблем инновационного проекта

Участники анкетирования могли самостоятельно дополнить анкету. Благодаря этому была выявлена следующая проблема: на закупку любого комплектующего уходит очень много времени (в лучшем случае около месяца). Такой длительный процесс связан с тем, что центр на данный момент находится в структуре университета и получает финансирование от государства, поэтому все закупки производятся через систему закупок ТПУ, которая требует нескольких уровней согласования.

Символично все проблемы можно разделить на несколько типов в зависимости от того, какой части инновационного проекта они касаются. Предлагаем разделить все проблемы на три основных типа: проблемы, связанные с технической частью проекта, с командой проекта, а также проблемы финансового состояния проекта.

Проблемы, связанные с технической частью инновационного проекта, встречаются довольно часто. Это связанно с тем, что большая часть инновационных проектов основаны на создании технологической инновации: нового прибора, детали, инструмента и т.д. К таким проблемам, например, относятся проблемы с проведением НИОКР, когда изготовление опытного образца показало недостатки будущего изделия, на исправление которых требуются дополнительные ресурсы и денежные средства. На реализацию технической стороны инновационного проекта очень сильное влияние оказывает наличие необходимых ресурсов: например, станков для изготовления деталей, нужных материалов, приборов и т.д. Естественно, весь процесс изготовления инновации продумывается заранее, однако в ходе его реализации могут возникать непредвиденные моменты, так как теория редко совпадает с практикой. Более того, могут возникнуть проблемы с подрядчиками, т.к. организовать весь процесс производства своими силами в большинстве случаев представляется нереальным. Работа с подрядчиками может также представлять трудности в плане качества предоставляемых услуг, ведь это может сказаться на качестве будущей инновации.