Файл: Стадия формирование команды проекта.pdf

Введение

На сегодняшний день понятия проекта и проектной деятельности уже прочно вошли в жизнь практически любой организации. Как и любая деятельность организации, проектная деятельность нуждается в управлении. В связи с этим, естественно, возникают вопросы об эффективном построении такого управления, о выборе проектного менеджера, о подборе оптимальной и результативной команды проекта.

Поиском ответов на эти вопросы специалисты занимаются уже не один десяток лет. К сожалению, на данный момент строгого алгоритма, гарантирующего успешную реализацию проекта, не выведено. Более того, до сих пор не определен список конкретных компетенций, которыми должна обладать проектная команда и сам руководитель проекта. Однако в решении этих вопросов есть определенные продвижения и рекомендации, накопленные опытом и методом «проб и ошибок».

В целом подбор команды всегда был и всегда будет одним из самых важных аспектов работы в рамках проектной деятельности. Какими бы ни были ресурсы проекта, сколько бы ни было в него инвестиций, - все это не имеет никакого значения, если команда не может правильно распорядиться этим по той или иной причине. Причем этих самых причин может быть бесконечно много: отсутствие необходимых компетенций, отсутствие мотивации, неправильно выстроенная организационная структура работы и т.д. Если речь идет об инновационном проекте, то сам проект предполагает определенное количество рисков: технологических, финансовых, маркетинговых, инвестиционных и других. В данном случае необходимо максимально снизить риски, связанные с инновационной командой, а значит очень тщательно подойти к вопросу подбора членов команды, выбора организационной структуры их работы, чтобы они могли все свои компетенции и временные ресурсы направить на успешную реализацию инновационного проекта.

В связи с этим актуальность данной работы, посвященной анализу команды инновационного проекта, обусловлена увеличением процента «провальных» инновационных проектов по причине неэффективного подбора команды.

Объектом исследования является команда инновационного проекта научно-образовательного центра «Современные производственные технологии». Предметом исследования являются особенности формирования и компетенции, которыми должна обладать команда инновационного проекта.

Цель данной работы - проанализировать работу команды инновационного проекта НОЦ «СПТ». Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- Изучить понятие инновационной команды и выявить возможные организационные структуры;

- Выявить особенности набора компетенций для команды инновационного проекта;

- Выявить и проанализировать проблемы, с которыми сталкивается команда инновационного проекта.

Методологической базой данной работы послужили труды специалистов по инновационному менеджменту (В.Л. Попов, И.П. Степанова, С.Д. Ильенкова и др.).

Практическая значимость заключается в том, что результаты данной работы могут быть использованы студентами для изучения дисциплины, а также как основа для написания дипломной работы.

Цель и задачи исследования предопределили следующую структуру работы: данная работа состоит из введения, двух глав и заключения.

1. Сущность и особенности стадии формирования команды проекта

1.1. Понятие и роль команды проекта

Создание инновации - всегда процесс достаточно сложный и кропотливый, характеризующийся большим количеством рисков. Очевидно, что инновация не может появиться при выполнении стандартных и рутинных действий. Отсюда следующий вывод: создание инновации всегда происходит с помощью проектного подхода, другими словами, путем реализации инновационного проекта.

В.Л. Попов определяет инновационный проект как «намечаемый к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенному времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников»^[1].

Реализация любого проекта не может быть осуществлена без команды проекта. Именно команда играет самую важную роль в его реализации. Многие успешные бизнесмены, которые построили свой бизнес на основе разработанной инновации, утверждают, что именно команда способна реализовать инновационный проект, а не один человек. Как говорит Пол Грэм, основатель кремниевой долины, «одинокий фаундер - это одна из 18 причин неудачи инновационных стартапов»^[2].

Если говорить кратко, то команда инновационного проекта - это «временное организационное объединение сотрудников с целью разработки конкретной инновации».^[3] Естественно, это определение не раскрывает понятие в полном смысле, т.к. команды могут быть совершенно разные, не всегда они состоят исключительно из сотрудников организации, часто могу входить в состав и представители заказчика или подрядчика. Более того, многое зависит от типа проекта: если проект реализуется не в масштабах одной организации, то и команда проекта будет состоять из сотрудников разных организаций, задействованных в реализации проекта. Такая команда может сформироваться, даже если в организации выстроенная функциональная организационная структура, а не проектная. Это связано с тем, что чаще всего команда инновационного проекта существует только в период реализации проекта.

В большинстве случаев по окончанию проекта команда расформировывается. В этом есть отличия с командой традиционного проекта. Дело в том, что если в организации преобладает проектная организационная структура, то одна и та же команда, закончив один проект, может переходить к следующему. Инновационные проекты настолько уникальные, что каждый раз для реализации нового проекта требуются совершенно разные компетенции, соответственно, состав команды может и должен меняться. Более того, он может даже меняться в ходе реализации одного и того же проекта. В связи с этим большинство специалистов проектного менеджмента считают команду инновационного проекта временной.

Подбор команды остается одним из самых актуальных вопросов на сегодняшний день. Это связано с тем, что для реализации инновационного проекта подбирать команду, опираясь исключительно на профессиональные компетенции, недостаточно. В связи с тем, что инновационный проект является очень рисковым мероприятием, особенно необходимо учитывать личностные качества членов команды, а главное - их мотивацию и личную заинтересованность в результатах проекта. В связи с этим, при подборе людей для работы над инновационным проектом важно найти баланс между профессиональными и личными качествами.

Считается, что в любой команде происходит функциональное и ролевое распределение. Функциональное распределение определяет поле функциональной ответственности для каждого члена команды. Ролевое распределение помогает сделать команду сбалансированной и наиболее эффективной.

Например, ролевое распределение чаще всего не связано с функциями, которые выполняют члены команды в рамках проекта. Согласно Попову, существуют следующие командные роли:

- Организатор - координатор. Таким человеком чаще всего является руководитель проекта, так как он способен организовать других людей для воплощения идеи в жизнь.

- Аналитик. Человек, обладающий наиболее объективным взглядом на вещи и системным мышлением.

- Переговорщик - человек с наиболее развитыми эффективными навыками. Такого человека эффективно делать ответственным за развитие внешних связей, заключение договоров.

- Критик. Такой человек способен смотреть на инновацию с особой предвзятостью, что может помочь выявить ее недостатки и впоследствии улучшить. Также хорошо предлагать такому человеку выполнить анализ рисков, так именно он рассмотрит данный вопрос более детально, не преуменьшая возможное влияние рисов на ход проекта.

- Душа компании (у некоторых авторов - так называемый «человек- клей») - наиболее эмоциональный член команды, способный в случае конфликта разрядить обстановку или вдохновить своих коллег на более высокий результат.

- Эксперт. Экспертом обычно выступает самый квалифицированный или скорее даже самый опытный член команды.

- Стратег. Этот член команды имеет стратегическое мышление и помогает всей команде держаться выбранного курса^[4].

Ролевое распределение помогает налаживать внутренние связи команды, тем самым усиливая ее. В том случае, когда все эти роли в команде сбалансированы, происходит так называемый синергический эффект - «потенцирование усилий членов команды за счет слаженной творческой совместной работы»^[5].

Часто команда ИП возникает самостоятельно из группы единомышленников, у которых появилась какая-то перспективная технологическая идея. Однако, как показывает практика, если это группа, состоящая, например, только из инженеров или ученых, вместе придумавших ту или иную инновация, то процент успешности реализации проекта с такой командой значительно снижается.

Если говорить о должностях, которые должны присутствовать в команде инновационного проекта, то, конечно, многое зависит от типа проекта, его направленности, специализации и масштаба. Однако чаще всего инновационные проекты предполагают собой проекты локального масштаба, поэтому его команда немногочисленна. В среднем наиболее оптимальной считается команда, состоящая из 5-9 человек. При увеличении числа членов усложняются бизнес-процессы, корпус управления и процесс согласования, что негативно может сказаться на процессе реализации инновационного проекта. В связи с этим был разработан примерный состав команды инновационного проекта, члены которой отвечают за разные направления в рамках проекта на разных его стадиях.

В первую очередь, если инновация связана с техническим прогрессом, то в команду инновационного проекта должны входить инженеры, которые способны определить технические характеристики будущей инновации, оценить возможность ее реализации в условиях определенных ресурсов, проследить за процессом производства. В эту же категорию можно отнести и ученых, которые могут более детально исследовать будущую инновацию с научной точки зрения. Однако работать с учеными и инженерами иногда может предполагать трудности, т.к. в большей степени это люди, которые с трудом работают в команде. Бывают случаи, когда люди с высокими профессиональными компетенциями в данной области привлекаются в качестве эксперта, а не работают в команде постоянно.

Следующей категорией людей, чьи компетенции могут пригодиться при реализации ИП, является категория менеджеров. Специалисты спорят о необходимости менеджеров в рамках проекта: ведь если проект небольшой, то руководитель проекта сам в состоянии контролировать процессы в рамках проекта. Однако роль менеджеров становится исключительно важной, когда проект набирает обороты и становится масштабнее. В таком случае одному человеку (чаще всего источнику идеи) становится невозможным отслеживать все процессы, выстраивать коммуникации, даже если он обладает необходимыми для этого профессиональными компетенциями.

Помимо инженеров и менеджеров считается необходимым иметь в команде маркетолога. Однако здесь необходимо учесть один момент: маркетолог с богатым опытом работы не гарантирует успешное продвижение инновации. Это связано с тем, что маркетологи с большим послужным списком чаще всего работы в средних или крупных организациях, продвигая товары традиционного типа. Их знания и опыт могут оказаться совершенно бесполезными при продвижении инновации на рынок.

Дело в том, что инновации - это товар уникальный, соответственно традиционные маркетинговые инструменты чаще всего не работают. В связи с этим предпочитают нанимать маркетолога без опыта, чтобы его действия еще не были «замылены» рутинными маркетинговыми инструментами. При реализации мелких инновационных проектов можно обходиться без данной должности, если руководитель проекта или другие члены команды обладают основными понятиями маркетинга и на начальном этапе сами могут донести идею своей инновации до конечного потребителя. Более того, знания маркетолога чаще всего необходимы уже на последующих стадиях реализации ИП, когда инновацию выводят непосредственно на рынок. В связи с этим считается необходимым иметь если не маркетолога, то человека, имеющего непосредственное отношение к бизнесу, имеющему опыт в продажах и в процессе вывода инновации на рынок. Именно такой человек может сыграть решающую роль в том, чтобы перевести проект в стадию получения прибыли.^[6]

1.2. Организационная структура команды проекта

При подборе членов команды ИП встает вопрос не только о том, кто именно должен входить в команду, но и как будет организована работа данной команды. Другими словами необходимо определить так называемую организационную структуру команды проекта (Organizational Breakdown structure - OBS). С точки зрения методологии проектного менеджмента существует несколько типов организационной структуры команды проекта: