Файл: Стадия формирование команды проекта.pdf

- Функциональная;

- Проектная;

- Матричная;

- Смешанная.

Каждая организационная структура имеет свои особенности для реализации проекта. Функциональная структура подразумевает, что все члены команды работают не только в проекте, но и в рамках своих функциональных обязанностей. Более того, проект координируется не только руководителем проекта, но и руководителями каждого функционального подразделения. Наглядно такую структуру можно представить в виде следующей схемы, где цветом выделены сотрудники, принимающие участие в реализации проекта:

Рис. 1. Функциональная организационная структура

В проектной организационной структуре все члены команды работают исключительно над проектом или несколькими проектами. В такой структуре очень важна роль руководителя проекта, он обладает практически полной властью и распределяет нагрузку своих сотрудников. Недостаток такой структуры заключается в том, что сложно использовать ресурсы эффективно, так как услуги некоторых специалистов, не входящих в команду проекта, приходится оплачивать из бюджета проекта. Схематично проектную организационную структуру можно представить следующим образом:

Рис. 2. Проектная организационная структура

Наконец, матричная организационная структура представляет собой промежуточную структуру между функциональной и проектной. Смысл такой структуры в том, что члены команды подчиняются с одной стороны своему функциональному руководителю, с другой - руководителю проекта. Матричная структура может быть слабой, сбалансированной и жесткой. В слабой матричной структуре основная власть находится у функциональных руководителей, в жесткой - у руководителей проекта. Естественно, наиболее оптимальной является сбалансированная матричная структура, когда распределение власти поровну распределяется между функциональным руководителем и руководителем проекта. На схеме ниже представлена жесткая матричная структура:

Рис. 3. Жесткая матричная структура

Недостатком матричной структуры является двойное подчинение сотрудников, что может привести к переходу в слабую матричную структуру, а соответственно, значительно снизить шансы успешной реализации проекта.

Выбор организационной структуры проекта остается за организацией. Часто в рамках одной компании можно встретить различные варианты организационных структур. Чаще всего представляется невозможным использовать исключительно проектную структуру, т.к. организация продолжает вести работу помимо конкретного проекта и выполнение функциональных обязанностей необходимо. При реализации инновационного проекта с учетом повышенных рисков стоит особенно внимательно подойти к этому вопросу: не стоит брать в команду людей, которые не способны совмещать свои функциональные обязанности и работу в проекте, либо брать таких людей с условием 100% занятости в проекте.

Как показывает практика, в России наиболее распространенной структурой является матричная.

1.3. Требования к формированию и компетенциям проектной команды

Выше были перечислены категории (менеджеры, инженеры, маркетологи), которые лишь условно делят команду проекта, согласно их профессиональным навыкам. Однако в проекте очень важны качества, характеризующие человека как часть команды. Другими словами, существуют компетенции, которые отражают не профессиональные навыки (знания и образование, например), а навыки, необходимые для успешной реализации проекта. С точки зрения методологии проектного менеджмента именно такие компетенции в большей степени повысят эффективность работы в проекте.

Эффективность проектной деятельности подкрепляется международными стандартами, такими как IPMA, PMI, PRINCE и др. В России наиболее распространены стандарты IPMA и PMI. Если сравнивать два стандарта в целом, то можно сделать вывод о том, что при их составлении использовались различные подходы. Для PMI характерен процессный подход. Он подразумевает тот факт, что человек в такой системе лишь механическая деталь, легко поддающаяся замене. Главную роль играет сам процесс управления. Стандарт IPMA базируется на компетентностном подходе - главную роль играет человек, обладающий определенными компетентностями, подробно расписанными в самом стандарте. Это различие легко можно проследить, проанализировав саму структуру прописанного стандарта. PMBOK (для стандарта PMI) содержит 10 глав, описывающих процесс управления той или иной областью проекта. Каждая область содержит в себе все процессы, которые должен выполнять менеджер проекта. ICB (для стандарта IPMA) раскрывает 46 элементов компетентности, т.е. содержит опыт и навыки, необходимые для управления проектом.^[7]

Понятие компетентности достаточно размытое и в различных стандартах по управлению проектами имеет свои особенности. Рассмотрим несколько определений компетентности из разных стандартов проектного менеджмента.

По стандарту ICB 3.0 (IPMA) компетентность - "продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества".^[8]

В американском стандарте Project Manager Competency Development Framework компетентность - "совокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития".^[9]

Согласно Британскому стандарту APM Competence Framework, компетентность - "ожидаемые или демонстрируемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции".^[10]

Также международная инициатива GAPPS разработала целую серию стандартов для руководителей проекта и руководителей программы проектов. Согласно этим стандартам, компетентность значит "быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции - проектной роли".^[11]

В России Национальная Ассоциация управления проектами СОВНЕТ адаптировала ICB с учетом национальных особенностей и создала так называемую настольную книгу менеджера проекта под названием «Национальные требования к компетенции специалистов».^[12] НТК содержит в себе 4 главы, в которых описаны 55 элементов компетентности, необходимые для эффективного управления проектами.

Согласно «Национальным требованиям к компетентности специалистов», «компетентность - это совокупность знаний, личностных характеристик, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успешного выполнения определенных функций» («Национальные требования к компетентности специалистов»). Все элементы компетентности делятся на 4 типа: контекстуальные, технические, поведенческие и общие (рисунок 4).

Рис. 4. Диаграмма компетентности «Глаз»

Контекстуальные компетентности относятся к внешнему окружению проекта. К таким компетенциям относятся элементы, которые показывают способность менеджера проекта строить коммуникации с другими менеджерами в рамках проекта и за его рамками, работать внутри проектно-ориентированной организации. К объектам управления и контекстуальным компетентностям относят элементы, приведенные в таблице ниже:

Рис. 5. Контекстуальные элементы компетентности

В НТК для каждого элемента компетентности приводится краткая характеристика (свод знаний), минимум технологических шагов, а также критерии оценки компетентности для каждого уровня сертификации по стандарту IPMA. Для того чтобы было понятно, из чего складываются критерии оценки, необходимо разобрать, какие уровни сертификации IPMA существуют и чем они отличаются.

Возвращаясь к компетентностям, необходимо сказать, что помимо контекстуальных компетентностей в стандарте прописываются также поведенческие компетентности. Они показывают умение члена команды ориентироваться в различных ситуациях при реализации проекта, формируют его личные качества, необходимые для работы в команде. К элементам поведенческих компетенций относят элементы, указанные в приложении 1.

Другими словами, поведенческие компетентности характеризуют непосредственно членов команды проекта как личностей, определяя те характеристики, которые способствуют повышению эффективности работы команды.

Помимо объектов и субъектов управления необходимо контролировать и процессы управления. Связи с этим в стандарте прописываются также технические компетентности. Считается, что именно эти элементы компетентности выявляют всю суть управления проектами как методологии, т.е. являются основополагающими. В стандарте СОВНЕТ «Национальные требования к компетентности специалистов» описываются 17 элементов технической компетентности (приложение 1).

Однако есть компетентности, которые не относятся к выше перечисленным группам. Они отсутствуют в стандарте IPMA, однако в интерпретации СОВНЕТ были добавлены в стандарт и получили название «общие компетентности». Общая компетентность представлена следующими четырьмя элементами:

- Системная методология управления проектами;

- Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами;

- История и тенденции развития проектного управления;

- Особенности управления проектами в условиях кризиса.

Как уже было сказано выше, для подтверждения своих знаний в области управления проектами специалисты проходят сертификацию по стандарту IPMA. Наиболее выгодной и максимально эффективной является ситуация, когда сертификацию проходят все члены команды. Это способствует повышению взаимопонимания между участниками проекта, т.к. они начинают «говорить на одном языке проектного менеджмента», появляется общее понимание основных понятий, а также компетенций, которые необходимы для повышения эффективности работы команды. Уже не раз было отмечено, что при реализации инновационного проекта команда играет очень важную роль, поэтому необходимо снизить риски, связанные с этим аспектом работы. Для этого можно провести анализ компетентности членов команды, для того чтобы выявить «узкие места» и повысить эффективность работы команды. Соответственно, благодаря этому можно значительно снизить риски проекта и увеличить шансы на успешную его реализацию.

Все вышеперечисленные компетенции, прописанные в «Национальных требованиях к компетенциям специалистов», актуальны по большей части для традиционных проектов. В инновационных проектах дело обстоит несколько по-другому. Безусловно, все члены команды инновационного проекта должны обладать компетенциями для ведения проектной деятельности, у них должно быть одно понимание понятия проекта, его основных критериев, они должны знать, какие стадии проекта существуют, какие критерии успешности, т.е. они должны понимать все объекты управления проектом и обладать контекстуальными компетенциями. Однако с учетом особенностей инновационного проекта некоторые компетенции команды могут отличаться.

Во-первых, это связано с тем, что отличается сам принцип подбора команды для традиционного и инновационного проектов. Для команды инновационного проекта очень важна внутренняя мотивация, так как каждый из членов команды осознает риски, с которыми связан данный проект. Естественно, мотивация членов команды важна для любого проекта, однако в инновационном проекте мотивация может играть критическую роль. Во-вторых, для членов команды инновационного проекта такую компетенцию как самоконтроль также можно назвать ключевой. С учетом перманентных изменений в ходе проекта, руководитель проекта не всегда может отслеживать работу каждого члена команды, опираясь на ответственность и самоконтроль самих участников проекта.

С другой стороны, команды ИП обычно малочисленны, поэтому вопросы тим-билдинга и синхронизации менее актуальны, чем для команды традиционного проекта.

Если говорить о юридической составляющей проекта, то команда ИП должна обладать большими компетенциями в этой области, чем команда традиционного проекта. Это связано с тем, что большинство инновационных проектов подразумевает под собой создание технологической инновации, следовательно, команда ИП будет иметь дело с оформлением патента, лицензированием продукции и т.д.

В целом, если делать вывод о том, какими компетенциями должна обладать команда инновационного проекта, то можно сказать следующее: члены команды, безусловно, должны обладать всеми компетенциями для ведения проектной деятельности, прописанные в стандарте СОВНЕТ. Однако необходимо учесть, что даже этих компетенций может быть недостаточно для ведения инновационной проектной деятельности. Более того, на каждом этапе инновационного проекта могут быть необходимы по большей части разные компетенции (уже говорилось о смене руководителя проекта в зависимости от стадии проекта), поэтому команда инновационного проекта должна быть сбалансирована. Если не рассматривать компетенции команды с точки зрения методологии проектного менеджмента, то можно сказать, что в целом команде инновационного проекта необходимы технические компетенции (инженеры и ученые, работающие с технической стороной проекта), предпринимательские компетенции (для перехода проекта в стадию стартапа) и управленческие компетенции (для расширения проекта при серийном производстве). Наличие именно эти трех составляющих может стать ключом к успеху в реализации инновационного проекта.