Файл: Стадия формирование команды проекта.pdf

Финансовые проблемы инновационного проекта встречаются не реже. По большей части одной из основных проблем такого характера для инновационного проекта является непосредственное получение инвестиционных средств для реализации проекта. Так как инновационный проект связан с большими рисками, найти инвестора иногда представляет сложности. Однако даже после решения этой проблемы нет гарантии того, что финансовые затруднения не появятся уже в ходе реализации самого проекта. Более того, довольно часто инвесторами для таких проектов являются так называемые «бизнес-ангелы», физические лица, обладающими большими финансовыми ресурсами. Так как никто не застрахован от неожиданных денежных потерь в условиях современной экономической турбулентности, то может возникнуть ситуация, когда инвестор внезапно прекращает финансирование проекта по той или иной причине. Также возможна ситуация, когда инвестор приостанавливает финансовый поток в связи с внутренними проблемами проекта (с разработкой прототипа, низкого интереса целевой аудитории и т.д.). Если же проект находится на финансовом обеспечении у государства, то это также не гарантирует отсутствие финансовых проблем.

Во-первых, в большинстве случаев команда не имеет право свободно распоряжаться такими ресурсами, она обязана закрывать ими определенную статью расходов.

Во-вторых, команда проекта должна своевременно готовить отчеты по расходам денежных средств, а с учетом того, что обычно отчеты представляют собой весьма внушительный пакет документов, их подготовка занимает определенные временные ресурсы и замедляет ход проекта.

В-третьих, команда не всегда может получить финансовый средства в тот конкретный момент времени, когда они действительно нужны. Чаще всего для покупки того или иного необходимого оборудования приходится ждать очередного поступления средств, что так же влияет на процесс реализации. В целом финансовый аспект любого проекта всегда находится под пристальным вниманием, ведь, как говорится, «денег всегда мало», поэтому распределение финансовых ресурсов может значительно замедлить ход реализации проекта.

Проблемы, касающиеся личностных характеристик членов команды, естественно, являются наиболее абстрактными и менее предсказуемы. Подбор команды часто является ключевым вопросом при реализации инновационного проекта. Однако найти и подобрать необходимых компетентных специалистов недостаточно, так как они могут отлично работать по своей специальности в одиночку и абсолютно не уметь работать в команде. Часто с такой проблемой сталкиваются научные инновационные проекты, т.к. ученые по большей степени привыкли работать отдельно и их сложно заставить и научить работать совместно во благо проекта. В связи с этим нельзя обходить стороной вопросы тим-билдинга и создания корпоративного духа. Более того выше уже немало говорилось о поведенческих компетенциях, которые также играют немало важную роль, так как вопросы лидерства и личной ответственности в команде инновационного проекта должны быть четко определены. Если говорить о командных ролях в личностном отношении, то команды должны быть хорошо сбалансированы. Например, сложно работать в команде, где есть два так называемых тактика, особенно, если у них не совпадают мнения. Также в любой команде должен быть человек, который может в случае необходимости прекратить конфликт и взять инициативу в свои руки. Другими словами, должно быть четкое распределение ролей и постоянная синхронизация.

Необходимо отметить также, что часто на ход реализации проекта могут влиять проблемы, связанные с организационной структурой и выстраиванием бизнес-процессов. Как уже было сказано выше, существует несколько типов организационных структур проекта: функциональная, проектная, матричная и смешанная. Так как проектная команда чаще всего существует в рамках какой- либо организации, то организационная структура по большей части «навязывается» сверху. Данный факт также может создать трудности в реализации проекта в том случае, если команде некомфортно работать в текущих условиях. Более того с учетом того, что инновационный проект требует максимальной затраты сил и полной вовлеченности, параллельное выполнение своих функциональных обязанностей членами команды может нанести негативный отпечаток на их работу в рамках проекта. Однако не только неправильный выбор организационной структуры может ослабить команду. Несмотря на то, что в большинстве случаев команда инновационного проекта не облает высокой численностью, бизнес-процессы в ней также должны быть выстроены правильно. Более того из-за перманентных изменений в ходе проекта, члены команды должны быть гибкими и уметь подстраиваться под ситуацию, это касается также и их обязанностей в рамках проекта. В ходе реализации инновационного процесса не должно быть длинных цепочек согласования для принятия того или иного решения, чем оперативнее принимается решение, тем эффективнее работа команды.

С одной стороны, в связи с особенностями инновационных проектов каждый член команды должен четко знать свои обязанности, свою роль в проекте и поле личной ответственности, желательно даже прописывать ключевые моменты до начала реализации проекта. Если один из членов команды работает над привлечением дополнительных партнеров или поиском определенных ресурсов, то другие члены не должны тратить на это свое время. Однако с другой стороны, как уже было сказано выше, команда должна быть максимально гибкой и в случае необходимости члены команды должны быть взаимозаменяемы. Этого можно добиться, например, путем проведения собраний, на которых каждый из сотрудников рассказывает о том, за какой аспект работы он отвечает и на каком этапе работы находится. Подобные собрания помогут вводить в курс дела всех членов команды для того, чтобы в случае необходимости они смогли временно подменить «выпавшего» сотрудника. Более того, это поможет постоянно «синхронизировать» всех членов команды, чтобы каждый из них точно знал, на каком этапе находится сейчас проект, какие моменты являются ключевыми для реализации проекта на данный момент, какие проблемы существуют на текущем этапе реализации и т.д. Синхронизация всегда играет ключевую роль, так как служит инструментом для повышения эффективности работы сотрудников в качестве одной проектной команды.

Особенность инновационного проекта в его уникальности, а значит, и проблемы, с которыми сталкиваются члены команды, могут быть абсолютно разными в каждом новом проекте. Для того чтобы справляться с трудностями, необходимо проводить анализ и выяснять, что именно тормозит команду. Самое главное, чтобы это понимание пришло изнутри самой команды, только тогда можно найти эффективное решение.

Возвращаясь к анкетированию команды на тему основных проблем инновационного проекта, можно сказать, что по тому, как определяли степень влияния той или иной проблемы участники проекта, можно выявить, на какой стадии находится каждый из трех аспектов проекта (продукт, финансовые ресурсы и команда). Для того чтобы вычислить проблемы, на которые стоит обратить особое внимание, т.е. проблемы, которые наиболее актуальны на текущий момент реализации проекта, необходимо вычислить среднее значение показателей уровня влияния по всем участникам проекта. Проанализировав анкеты членов команды НОЦ «СПТ», были получены следующие результаты, которые можно представить в Таблице 2 (в таблице указаны только те проблемы, среднее значение влияния которых превышает 3,5 баллов).

Таблица 2

Анализ проблем проекта

Для наглядности представим результаты анкетирования в виде диаграммы (рис. 8).

Рис. 8. Анализ проблем проекта

Проанализировав результаты, можно сделать следующие выводы:

- согласно анкетам, на данном этапе команда не испытывает проблем, связанных с техническими составляющими инновационного продукта;

- финансовые проблемы отмечены как наиболее актуальные с высокой степенью влияния на текущее состояние проекта;

- среди проблем, связанных непосредственно с самой командой проекта, были указаны проблемы с отсутствием маркетолога и человека, имеющего отношение к бизнесу, для эффективного вывода инновации на рынок и совершения первых продаж, что является достаточно сложным процессом с учетом спроса ниже предполагаемого.

Средние индексы влияния показывают, что основной проблемой команда считает проблему с финансированием. Однако аспекты, касающиеся непосредственно самой команды, также являются актуальными. Исходя из того, что текущие результаты проекта оставляют желать лучшего, то проблема проекта заключается в том, что текущий руководитель проекта не обладает необходимыми компетенциями, чтобы проект перешел на стадию выхода на рынок и первых продаж. Соответственно, получается дисбаланс, когда развитие основных критериев происходит неравномерно. Схематично это можно представить следующим образом:

Рис. 9. Текущее состояние проекта

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что так как проект находится на стадии стартапа и сейчас следует направить силы на работу с будущей целевой аудиторией, поиску потенциальных клиентов, а также заняться продвижением инновации на рынок, то для повышения эффективности необходимо, чтобы руководитель проекта обладал определенными компетенциями и знаниями в сфере бизнеса, маркетинга и продаж.

Заключение

Несмотря на то, что проектный менеджмент уже получил свое широкое распространение, несмотря на создание уже нескольких международных стандартов по управлению проектами, четкого алгоритма успешной реализации проекта выявить невозможно. Тем более, это касается реализации инновационных проектов с повышенным уровнем риска и уникальности.

При реализации инновационного проекта команда играет критическую роль. В связи с этим подбор команды становится одним из самых важных аспектов при возникновении идеи о реализации проекта. Более того, не всегда возможно знать точно, какие компетенции могут понадобиться в ходе реализации. Данный факт говорит о том, что если проект испытывает некоторые трудности, то в первую очередь стоит обратить внимание на команду проекта. В связи с этим была поставлена цель данной работы - проанализировать работу НОЦ «СПТ» с учетом анализа и выявления недостающих компетенций команды инновационного проекта.

В ходе проведенного исследования были выявлены особенности компетенций членов команды инновационного проекта.

При проведении анализа было выявлено, что на сегодняшний день центр имеет ряд проблем, из-за наличия которых он отстает от предположительного плана развития. К таким проблемам можно отнести следующие: разница корпоративных культур и отсутствие корпоративного духа; отсутствие человека, компетентного в оформлении патента; отсутствие опыта в бизнесе и в сфере маркетинга и продаж у членов команды; отсутствие квалифицированного маркетолога и менеджера по клиентам для продвижения центра на рынке; отсутствие управленческих компетенций в виде проектного менеджера; сложности с финансированием в виду получения финансовой поддержки от государства и отсутствия собственной прибыли.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Борисов С.А., Плеханова А.Ф. Сравнительный анализ проектного и процессного подходов в управлении инновационной деятельностью // Российское предпринимательство. - 2013. - № 13 (235). - С. 91-96.
2. Горбунов Д.В., Иванов Д.Ю. Инфраструктурная модель бюджетной поддержки реализации инновационных проектов (на примере Самарской области) // Экономические науки. - 2014. - № 6 (115). - С. 107-115
3. Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 168 с.
4. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.
5. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 336 с.
6. Степанова И.П. Инновационный менеджмент: курс лекций / Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». - Саратов, 2014. - 124 с.
7. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов. - М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010. - 256 с.
8. Фахтутдинов В.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2008. – 420 с.
9. APM. Competence Framework, 2nd edition, 2015
10. GAPPS (2007) A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers Sydney: Global Alliance for Project Performance Standard
11. IPMA Competence Baseline for Project Management. Version 3.0

Интернет-ресурсы

1. Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе [Электронный ресурс] // Публикации проектной команды ITeam, 2015. - Режим доступа: http://iteam.ru/publications/project/section_42/ article_2826 (дата обращения 05.07.2017).
2. Дмитриев К., Филимонов А. Стандарты по компетенциям в области управления проектами [Электронный ресурс] // Публикации проектной команды ITeam, 2015. - Режим доступа: http://iteam.ru/publications/project/ section_39/article_4548 (дата обращения: 05.07.2017)
3. Graham Paul. How to start a startup [Электронный ресурс] // Talk at the Harvard Computer Society. 2005. - Режим доступа: http://www.paulgraham.com/ start.html (дата обращения: 05.07.2017)