Файл: Разработка регламента выполнения процесса «реализация билетов через розничные кассы» (Реализация объектно-ориентированного подхода к проектированию экономической информационной системы).pdf

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при возникновении необходимости (процесс регламентации деятельности организации и сами правила не всегда работают во благо, существуют определенные этапы развития предприятия, на которых инструкции теряют свою эффективность в управлении процессами) руководителям не стоит целиком и полностью перекладывать задачи по составлению регламентов на представителей консалтинговых агентств, а контролировать этот процесс и принимать в нем активное участие.

Высшей степенью непрофессионализма является решение переложить задачу по разработке регламента компании на плечи непосредственных исполнителей регламентируемых процессов. С вероятностью в 99 % на выходе вы получите документ, содержащий пункты «это я делать хочу» или «это я делать могу», но никак не пункты, которые там должны быть – «это я делать должен».

Требования к выполняемым работам должны формироваться исключительно руководителем организации (или при его участии), но не исполнителями. Однако не лишним будет напомнить то, о чем мы говорили ранее – при разработке регламента компании не следует забывать об ожиданиях тех, для кого он создается. Простота, понятность и доступность – главные критерии, которыми должны руководствоваться при его составлении.

Следуя данным принципам, можно обозначить основные моменты «хорошего» регламента:

Необходимо грамотно распределять ответственность за выполняемые работы между сотрудниками организации;

Указать требования к результату деятельности;

Прописать требования к содержанию работы;

Установить требования к качеству выполняемому труду.

Воплощая эти правила в регламенте предприятия, будьте конкретны в постановке задач, избегайте переливания из пустого в порожнее и попыток донести до исполнителей идеи о высоких целях компании. Иначе вы рискуете вместо оптимизации процесса получить еще большую его запутанность, так как работник попросту не поймет, что вы от него требуете. И винить в данном случае нужно только себя, так как именно вы не смогли сформировать у сотрудника четкую поведенческую модель.

Как составить регламент организации, учитывая его разновидности Среди общего объема организационно-правовой документации особо следует выделить документы, в которых прописаны порядок и методы выполнения производственных процессов: регламенты и инструкции. Общепринятая терминология в настоящее время отсутствует, и каждая компания называет соответствующие документы по-разному (инструкция, положение, методическая инструкция, стандарт и т. д.).

---

Для удобства выделим следующие определения: Регламент процесса (или просто регламент) определяет, как должны взаимодействовать подразделения, а также работники организации в пределах одного производственного процесса. Слова с той же смысловой нагрузкой: процедура, регламент, стандарт процесса, положение о процессе и т. п.

Методическое инструкция – сборник унифицированных правил и методов, описывающих выполнение определенных действий, которые не зависят от исполняющих данный вид деятельности сотрудников. Слова с той же смысловой нагрузкой: методическая инструкция, методические указания, методичка и т. д.

Рабочая инструкцияопределяет последовательность выполнения взаимосвязанных либо не взаимосвязанных действий в пределах конкретных процессов определенным подразделением предприятия или его сотрудником.

Разницу можно пояснить на примере инвестиционного планирования внутри предприятия. Инвестиционные инициативы можно выразить через стандартизировано составленные инвестиционные проекты. После того как плановый отдел проведет сравнительный анализ, проекты рассматриваются инвестиционным комитетом компании. В методической инструкции содержатся правила и формулы, по которым рассчитываются показатели инвестиционного проекта.

Они не зависят от должности сотрудника, занимающегося расчетами, подразделения, а также от содержания проекта. Содержанием регламента является порядок, согласно которому осуществляется взаимодействие определенных подразделений организации, условия передачи документа от одного подразделения другому, сроки, в течение которых бумаги проходят все инстанции. Описаны производственные процессы, относящиеся к подаче и предварительному обсуждению инвестиционной инициативы, процедуре подготовки инвестиционных проектов согласно утвержденной методике и порядок предоставления этой документации в плановый отдел и инвестиционный комитет [6, c. 144].

Рабочая инструкция сотрудника содержит фрагменты регламента предприятия и методы, позволяющие осуществить сравнительный анализ инвестиционных проектов (либо ссылки на них). По факту общий порядок, а также детали и методы выполнения производственного процесса для каждого рабочего места бывают включены в единый документ. С одной стороны – это удобно, так как все нюансы описаны в одном документе, с другой – такое объединение зачастую является следствием плохо развитой системы документации внутри компании.

Регламент бюджетирования или Положение об оплате труда – всеобъемлющие документы, размер которых достигает в крупной организации нескольких сотен страниц. Текст, насыщенный таблицами и схемами, дополненный формулами и прочими описаниями производственных процессов предприятия, действует подавляюще на сотрудников, несмотря на то, что к каждому из них имеет отношение только малая часть текста. Но и распределить описание производственного процесса по нескольким документам достаточно сложно (если нет специализированных средств).

---

В этом случае необходимо отслеживать целостность пакета документов:

Согласованность действий сотрудников (сроки, условия, порядки), описанных в разных частях;

Единство используемой терминологии;

Корректность перекрестных ссылок в документации;

Единый стиль оформления используемых документов.

Каждая фирма самостоятельно выбирает наиболее удобную форму описания порядка и методов выполнения работы. Единые требования к структуре и содержанию регламентов не утверждены на законодательном уровне. Исключением из сложившейся ситуации являются административные регламенты, так как для них есть правила, определяющие, как их составить и утвердить, а также имеются методические рекомендации.

Руководитель выполняет задачи по организации деятельности компании, созданию правил осуществления данной деятельности. Исходя из этого, он должен принимать участие в разработке и создании регламента. Только какой именно руководитель должен взять на себя эти обязанности? К примеру, кто должен составить порядок процесса планирования закупок – исполнительный директор или глава отдела обеспечения? Это еще один вопрос в сфере регламентации, который требует ответа: как распределяется ответственность за составление режима бизнес-процессов (кто создает правила осуществления деятельности)?

Проблему можно обозначить следующим образом: к примеру, генеральный директор возьмется написать инструкцию по списанию материалов со склада или согласования заказа поставщику и составит ее. В данном случае конкретный исполнитель вряд ли сможет найти в ней распределение зон своей ответственности или требования, касающиеся содержания выполняемых им работ и т. д.

И дело не в руководителе организации, который не знаком с данными процессами, по сути, он о них и не должен знать – у него другие задачи, соответственно, и зоны ответственности. Здесь должен действовать основополагающий принцип любого производства – принцип разделения труда. Чтобы понять, как быть с разделением труда в процессе регламентации, нужно для начала изучить вопрос иерархии бизнес-процессов. Бизнес-процессы (БП) обладают одной «нехорошей» особенностью – разноуровневостью. Они не сводятся к банальной «совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Именно такое определение БП предлагает нам стандарт ИСО. У всего есть слои, в том числе и у БП.

Самый верхний слой представляет собой вершину пирамиды, именуемую «деятельностью компании». Следующий слой рассматривает грани, из которых состоит вершина, дает понятие основных направлений организации, по которым она осуществляет свою деятельность. Слой, находящийся ниже, объясняет содержание этих направлений и т. д. Иными словами, каждый нижний уровень пирамиды объясняет компоненты того, что находится выше по отношению к нему на одну ступень. Количество уровней, из которых состоят бизнес-процессы предприятия, зависит от его величины. В средней компании (со штатом от 500 до 4000 сотрудников) уровней может быть около пяти. Упрощая, можно их представить таким образом: Операция – самый малый компонент деятельности конкретного сотрудника, подлежащий анализу. Выполняется «на автомате» – без участия осознанного контроля со стороны исполнителя за счет многократного повторения. К примеру, выжать педаль сцепления при переключении передач, нажать сочетание клавиш «alt+TAB», чтобы переключаться между активными окнами в ОС Windows и т. д. Любая операция когда-то была действием; Действие – последовательно выполняемые операции, подвергающиеся после выполнения осознанному контролю. К примеру, заполнить больничный лист или выписать товарно-транспортную накладную. Заметьте, что при разделении операций и действий, ориентируются на уровень навыков профессионального работника, а не новичка; Процедура – последовательные действия, которые выполняет один конкретный исполнитель организации. Итогом исполнения становится некий результат деятельности, который передается другому участнику мероприятия. Иными словами, результат выполнения процесса во всех случаях будет передан другому работнику.

---

При различных процессах будет различаться и форма результата: документ, вещественный предмет, недокументированное сообщение (устное распоряжение, звонок по тел. и т. д.); Бизнес-процесс базового уровня – взаимосвязанные действия, последовательно выполняемые разными исполнителями. Итог БП – законченный и значимый для предприятия результат. К примеру, заключение договора (с соблюдением всех обязательных процедур – регистрация, подшив), получение акта выполненных услуг, поставка товара на склад (с оприходованием по бухгалтерии согласно первичной документации) и т. п.; Направление деятельности состоит из группы бизнес-процессов базового уровня (логистика, персонал, финансы, производство), составляющих укрупненную часть деятельности организации.

Разноуровневость бизнес-процессов весьма усложняет процесс регламентации. Попробуйте в одном документе отобразить все пять уровней, у вас это вряд ли получится. А еще нужно учитывать тот факт, что каждому уровню процесса соответствует своя целевая аудитория – к кому будет обращен регламент предприятия. И у нее будет свое видение простоты, понятности, наглядности регламентирующего документа: Целевая аудитория уровней «бизнес-процесс базового уровня», «процедура» и «действие» – обычные исполнители (водитель, диспетчер, кладовщик); Целевая аудитория уровня «направление деятельности» – руководитель среднего звена (глава отдела, департамента, службы); Целевая аудитория уровня «деятельность предприятия в целом» – топ-менеджеры компании (генеральный директор, заместители и т. д.). Из этого следует, что не стоит даже пытаться составить единый регламент организации, в котором будут охвачены все уровни сразу. Во-первых, его объем превысит все мыслимые и немыслимые пределы.

Традиционно регламент организации содержит следующие разделы: Общие положения. Назначение (Настоящий регламент определяет порядок…). Область применения: объекты или работники, которых он касается. Нормативные документы, на основании которых разработан документ (если они есть). Порядок утверждения, внесения изменений и отмены регламента. Термины, определения, сокращения. Даются определения терминам и разъясняются сокращения, используемые в тексте. Термины пишутся в алфавитном порядке с новой строчки в им.п., ед.ч. Определение пишется через тире без местоимения «это». В качестве источника определений желательно использовать нормативные документы (законодательные акты, ГОСТ и пр.). Описание процесса. В этом разделе процесс описывается пошагово. Разделение на подпункты, соответствующие отдельному этапу процесса, делается для удобства. Здесь указывают сотрудников, ответственных за выполнение, описывают само действие и требуемый результат. Ответственность. Прописывается ответственность участников процесса за нарушение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Уголовная относится обычно к сложным производственным процессам, связанным с риском для здоровья и жизни работников. Контроль.

---

Указываются Ф.И.О. должностного лица организации, контролирующего исполнение регламента и, если нужно, средства контроля. К основным реквизитам документа относят: Наименование компании; Дату и номер документа, место его составления; Гриф утверждения; Название документа; Текст регламента; Приложение (если есть); Визы согласования. Оформление всех перечисленных реквизитов нужно производить на основании требований ГОСТ Р 6.30-2003.

Чтобы составить регламент предприятия, необходимо предпринять следующие шаги: Определиться, действительно ли данная ситуация диктует необходимость составления регламента. Для решения этого вопроса нужно учесть периодичность деятельности, подлежащей регламентированию и неизменность этапов ее выполнения в течение длительного времени; Организовать людей, выбранных, чтобы разработать основные схемы, на базе которых и составить регламент. В одиночку проделать такую работу будет явно не по силам даже самому высококвалифицированному специалисту. Производственный процесс может быть продолжительным и трудоемким. Все его стороны будет сложно охватить. Важно назначить руководителя проекта. Чтобы правильно составить рабочую группу, необходимо включить в нее и теоретиков, и практиков для максимальной объективности регламента организации; Обсудить и создать регламент. На этом этапе рассматриваются отдельные компоненты работы и пошагово фиксируются на бумаге. В результате нужно составить черновую инструкцию с подробным описанием рабочего процесса; Внести дополнения и необходимые изменения после прочтения черновика всеми участниками команды, собранной, чтобы составить этот организационно-распорядительный документ предприятия. Для подведения итогов обсуждение лучше вести коллегиально; Передать готовый регламент на рассмотрение руководству организации. В случае одобрения он издается как самостоятельный документ. В случае если он слишком большой, необходимо будет составить выписку по каждому подразделению, где будут прописаны положения, относящиеся к деятельности конкретного отдела или цеха.

Три принципа составления хорошего регламента организации

1. Требуется внедрение системы регламентирующей документации, которая будет регулировать деятельность компании на высшем, среднем и исполнительном уровнях.

1. При отсутствии подобной конструкции создание четкого, понятного регламента предприятия, в котором будут учитываться интересы всех участников бизнес-процесса, станет невозможным.
2. Исходя из утверждения выше, можно выделить следующие требования к регламентам/положениям организации (о специфике деятельности компании, об управленческой структуре), рассматриваемым в качестве документов, описывающих «верхний» уровень управления: В положении, наряду с общими нормами и принципами, описывающими совокупную деятельность компании, должны быть также обозначены конкретные правила, касающиеся отдельных направлений работы фирмы (общие задачи должны быть разбиты на ряд простых); В положении должны быть прописаны уровни ответственности и указаны лица, отвечающие за выполнение задач и целей конкретных направлений деятельности предприятия; Положение должно четко и ясно ориентировать сотрудников: в управленческой структуре организации в целом; в том и или ином направлении работы компании; в системе, регулирующей деятельность фирмы; Должны содержаться указания на документы, более детально описывающие конкретные правила (к примеру, регламент, где будут указаны способ задействования управленческих принципов и методы достижения ожидаемых результатов и установленных целей). Абстрагируясь от «верхних» уровней управления организацией, в качестве основных требований, предъявляемых к регламентирующей документации, можно выделить следующие: Указание четкой последовательности выполняемых конкретным исполнителем операций; Установление способов взаимодействия работников предприятия; Фиксация требований, предъявляемых к промежуточному и итоговому результату, достигаемому путем выполнения конкретных бизнес-процессов компании. Задавшись целью регламентировать деятельность компании, необходимо понять, какие уровни будет затрагивать процесс регламентации. Практика показывает, что в данном вопросе существует два противоположных подхода: Регламентация будет затрагивать все уровни, вплоть до конкретных исполнителей. Данный регламент будет нацелен на то, чтобы превратить исполнителя в подобие некоего «биоробота», где любое нерегламентированное действие будет приводить к штрафным санкциям со стороны руководства; Необходимо обозначить общие принципы деятельности организации, а дальнейшие решения, касающиеся выполнения конкретных бизнес-процессов будет принимать руководитель, то есть все будет зависеть от него. В случае с применением второго подхода компания всецело полагается на руководителя предприятия, рассчитывая на его разумность и адекватность принимаемых им решений. Такой вариант развития предприятия не менее эффективен, чем подход со строгой регламентацией, однако эффективно применяться он может в сравнительно небольших организациях с численностью сотрудников от 70 до 300 человек (зависит от сферы деятельности компании). В подобных компаниях действует принцип «джентльменского соглашения», то есть большая часть распоряжений отдается в устной форме или доводится до исполнителей при помощи бессистемных, разрозненных записок. И это работает! Правил в подобной организации не так уж и много, компания сохраняет управляемость за счет малочисленности персонала. Существенный плюс такого способа управления компанией – ее гибкость и мобильность. Подобный способ коммуникации и распространения распоряжений является наиболее быстрым (руководителю легко реорганизовать выполняемые предприятием процессы, не затрачивая время на согласование изменений). Соответственно, организация оперативно реагирует на изменение внешней среды и быстро подстраивается под новые условия работы. Способность оперативно решать вопросы, быстро подстроиться под требования заказчика является основным конкурентным преимуществом среди малых предприятий. Когда клиент требует «того же, только в фиолетовой рамочке», заказ получит та компания, которая сможет наиболее быстро удовлетворить эти запросы, то есть оперативно изменить устройство своих рабочих процессов.

---