Файл: Разработка регламента выполнения процесса «реализация билетов через розничные кассы» (Реализация объектно-ориентированного подхода к проектированию экономической информационной системы).pdf

2.2. Регламентация и улучшение бизнес-процесса процесса «Реализация билетов через розничные кассы»

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия участников бизнес-процесса.

Клиент (потребитель) бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), получающий выход бизнес-процесса.

Поставщик бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), предоставляющий вход бизнес-процесса.

Улучшение бизнес-процесса – изменения, повышающие качество и эффективность исполнения бизнес-процесса в системе заданных критериев.

Результаты проектирования и улучшений бизнес-процесса фиксируются в его регламенте.

«Регламент выполнения бизнес-процесса» предназначен для решения следующих задач:

• определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом;

• спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы);

• спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;

• описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;

• определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);

• спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов;

• регламенты работы владельца процесса по циклу P-D-C-A.

«Регламент» разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разрабатывает регламент рабочая группа под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке подобных регламентов в подразделениях.

«Регламент» оформляется в соответствии с требованиями оформления документов. Для целей стандартизации в компании может разрабатываться документированная процедура «Порядок разработки регламента выполнения бизнес-процесса».

Ответственность за своевременный пересмотр документа и внесение изменений несет руководитель, утвердивший данный документ.

Сопровождение «Регламента выполнения бизнес-процесса». Цели сопровождения «Регламента выполнения бизнес-процесса» следующие:

• контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса» руководителями компании;

• анализ функционирования «Регламента выполнения бизнес-процесса», выявление причин отклонений от регламента;

• разработка мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса»;

• контроль исполнения мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса».

Обучение персонала использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса» и аттестация. Перед тем как приступить к практическому использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса», необходимо провести обучение персонала компании методикам управления бизнес-процессами. Обучение персонала проводится по следующим основным направлениям:

• ознакомление с принципами процессного подхода;

• ознакомление с требованиями стандартов ISO серии 9000:2000;

• ознакомление с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» и инструктаж по их использованию.

Обучение сотрудников может проводиться в форме семинаров. Сотрудникам необходимо подготовиться к проведению семинара, ознакомившись с рекомендованными методическими документами. При проведении семинара-тренинга рекомендуется использовать конкретные примеры.

После проведения обучения сотрудникам дается 1–2 недели для самостоятельной подготовки.

После проведения самостоятельной подготовки сотрудники должны пройти аттестацию.

На практике нередко складываются ситуации, когда «Регламенты выполнения бизнес-процессов» не используются либо используются не в полной мере.

Руководство не является потребителем системы управления. Анализ работы по подготовке и использованию справок о ходе процесса, протоколов анализа процесса и прочих документов, как правило, показывает, что руководители получают информацию о ходе процесса, но не выполняют регламенты анализа процесса и принятия решения по отклонениям.

Руководители не проводят статистический анализ процессов (за исключением процесса контроля качества), не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия.

Существующие в компании «Регламенты выполнения бизнес-процессов» во многом являются для руководителей средством решения проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом, руководство компании никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должны служить существующие «Регламенты выполнения бизнес-процессов».

Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Интервью с руководителями и анализ документов показывают, что работа по выполнению требований «Регламентов выполнения бизнес-процессов» в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей.

Бывает, что введение регламентов в действие ограничивается подписью директора и оповещением заинтересованных сотрудников о появлении нового регламента.

Зачастую этих действия явно недостаточно для того, чтобы правила вступили в действие.

Как вы узнаете, что все заинтересованные сотрудники познакомились с новыми правилами?

Как вы определите, что сотрудники всё поняли и готовы работать по новым правилам?

Как вы определите, что новые правила вступили в действие и выполняются?

Некоторые нововведения привносят незначительные изменения в работе. Некоторые в значительной степени меняют деятельность сотрудников.

Сравните правила, описанные в регламентах с реальной деятельностью. Если регламенты описаны верно и не исполняются, проведите мероприятия по обеспечению ввода регламентов в действие:

Обучите ваших сотрудников новым правилам. Если недостаточно простого прочтения, проведите разбор новых правил.

Проведите аттестацию сотрудников. Контроль знаний позволит определить насколько сотрудники поняли что от них требуется и как им следует работать.

Обучение и аттестация могут быть как личными, так и, например, в виде электронных курсов. В дальнейшем это поможет вам, как руководителю, сократить время на обучение новичков. А новым сотрудникам – ускорить процесс адаптации.

После введения регламентов в действие нужно контролировать их исполнение. Это проверка выполнения установленных правил.

Способ №1. Постоянный контроль действий

Наиболее трудоёмкий способ – это тотальный контроль действий сотрудников. В этом случае руководитель постоянно наблюдает за деятельностью сотрудников и «пинает» их. На такой контроль уходит очень много времени руководителя. При этом одной из функций руководителя становится «надзирание».

Может быть уместен при определённом стиле управления и на первых порах приспособления к новым правилам.

Способ №2. Контроль показателей

Более эффективный способ. Он направлен не на действия, а на результаты сотрудников.

Для реализации этого способа необходимо выделить показатели, на основании которых можно контролировать исполнение правил. Для выбранных показателей определить нормативные значения. Контроль в этом случае значительно упрощается. Внимание руководителя можно направлять только в те области, где происходит невыполнение нормативов.

Способ №3. Автоматизация процессов

Ключевые процессы могут быть «зашиты» в информационную систему, которая поможет поддерживать исполнение установленных правил. В этом случае сотрудник не сможет, например, перейти к исполнению следующего шага пока не в информационной системе не будут отражены все необходимые результаты текущего этапа.

Могут быть применены и другие способы обеспечения исполнения регламентов [13, c. 101].

Заключение

Таким образом, действительно эффективным подходом к разработке регламентов является смешанный вариант.

Он основывается на следующих принципах:

в разработке регламентов обязательно должны принимать участие те, кто потом будет их исполнять (или контролировать выполнение);

координация и контроль разработки регламентов;

использование единых стандартов описания регламентов.

Безусловно, должна быть какая-то координация и контроль разработки регламентов. Кроме того, нужно разработать и утвердить единые стандарты описания регламентируемых объектов компании. 

Возникает вопрос: кто же должен заниматься разработкой единых стандартов, координацией и контролем разработки регламентов?

Если компания небольшая, то данные функции может выполнять сам директор (возможно, привлекая внешних консультантов). Если компания уже не маленькая, но еще не такая крупная чтобы позволить себе иметь в штате отдел (или дирекцию) развития, то опять-таки эти функции может выполнять директор компании, но в этом случае с большой вероятностью ему потребуется помощь со стороны внешних экспертов (возможно даже на постоянной основе).

Если же в компании уже есть отдел развития, то данными функциями может заниматься он при контроле со стороны директора.

Почему предлагаются именно такие варианты распределения рассматриваемого здесь функционала? Да потому, что разработка регламентов – это деятельность, связанная с развитием компании, конкретно с развитием системы управления.

А значит, для эффективной реализации такой деятельности нужно использовать технологию проектного управления. В данном случае речь идет именно о проектах развития.

То есть разработка и внедрение регламентов должна быть проектной деятельностью, которую курирует или сам директор или отдел развития (при контроле со стороны директора).

Таким образом, регламент должна создавать проектная группа, состав которой у каждого проекта может быть свой. При этом обязательно в состав группы должен входить сотрудник отдела развития.

Если у компании нет отдела развития, то в состав некоторых проектных групп может включаться внешний специалист (консультант). В таком случае контролировать работу проектных групп будет сам директор (возможно с помощью консультанта).