Файл: Разработка регламента выполнения процесса «реализация билетов через розничные кассы» (Реализация объектно-ориентированного подхода к проектированию экономической информационной системы).pdf
Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 242
Скачиваний: 2
Увы, но регламентация не способствует такой быстроте принятия решений. На подобном предприятии принципы управления и контроль за их осуществлением задает непосредственный руководитель (собственник(и), генеральный директор и т. д.), полагаясь на собственную харизму и организаторские способности. Однако не стоит забывать и о первом подходе – детальной регламентации. В любой организации наступает момент (увеличение персонала, пересмотр правил), когда метод гибкого и оперативного решения насущных вопросов обретает противоположный смысл и превращается в бич компании, создавая хаос в среде управления.
Когда решения принимаются всеми на различных уровнях и при этом достаточно быстро, воссоздается ситуация из басни Крылова «Лебедь, рак и щука». В качестве наглядного отрицательного примера такого метода управления можно привести случай из практики руководителя одной компании. Ответственный сотрудник, отвечающий за планирование производства, каждый день в 23.00 передавал в цех запланированный к выпуску перечень продукции, распределенный по сменам, надеясь, что задача будет вовремя выполнена (предприятие пребывало на этапе становления, производственные мощности еще не работали в полную мощь, и компания продавала свой товар, можно сказать, «с колес»). Утром сотрудник организации контролировал выполнение поставленных задач, и оказывалось, что произведена была совершенно иная продукция и в других объемах.
Виновником произошедшего всегда оказывался руководитель какого-нибудь отдела, который звонил в цех в 00.00, удивлялся тому, что выпуск нужной ему одному продукции запланирован в таких малых объемах и отдавал новые распоряжения. Как итог, сбалансированный план рушился, на предприятии царил хаос. Данный пример иллюстрирует необходимость внедрения жесткого регламента компании с детальным описанием выполняемых процессов, включая уровень конкретного исполнителя. Ведь каждый руководитель преследует свои цели, которые часто не коррелируются с задачами других отделов, каждый пытается «перетянуть одеяло» на свою сторону [9, c. 12].
В итоге можно наблюдать следующую картину – подразделение выполняет свои задачи на «отлично» либо направление хорошо продвигается, а в целом в организации – бардак. Однако меру необходимо соблюдать во всем. К примеру, описывая регламент бизнес-процессов, бессмысленно переходить к описанию конкретных операций. Это может выглядеть несколько комично: «Бухгалтеру необходимо включить компьютер, найти на рабочем столе ярлык 1С, выполнить подключение к удаленной базе…», да и времени подобное описание отнимет довольно много. Работник с высокой квалификацией обязан быть компетентен в области применения своих профессиональных навыков – сотрудник бухгалтерского отдела знает, на какие счета ложатся затраты, водитель – умеет профессионально управлять автомобилем. Иначе возникает закономерный вопрос – а как такие люди стали сотрудниками вашей компании? Золотую середину при написании регламента можно найти, ограничившись описанием действий.
Например: «Необходимо проверить первичную документацию по тем-то и тем-то параметрам», «открыть 1С 8.1, перейти к документу ТОРГ-12» и т. д. 2. При отсутствующей схеме бизнес-процессов, очень сложно провести проверку регламента, еще сложнее окажется составить хорошую регламентирующую документацию. Если речь идет о качественном упорядочивании деятельности предприятия, то наличие схемы (в качестве приложения), описывающей протекание бизнес-процедур в организации, просто необходимо. Ее наличие способно решить главную проблему любого регламента – отсутствие жесткого и четкого представления бизнес-процесса как описания поэтапного выполнения определенных процедур и действий, нацеленных на достижение значимых для компании результатов. Когда схемы нет, описание бизнес-операций в регламенте компании сводится к регулированию деятельности конкретного отдела или работника, что неправильно (как раз такая ситуация описана выше в отрицательном примере с выпуском запланированной продукции). Управляя процессом, вы связываете и организуете деятельность предприятия на горизонтальном уровне, преследуя цель повысить эффективность организации и достигнуть нужных результатов (создать внешний/внутренний корпоративный продукт или услугу).
1.2. Проект регламента
Регламент – организационно-распорядительный, а точнее, организационно-правовой документ. Его жизненный цикл такой же, как и у других документов данной категории. Регламент разрабатывает уполномоченное подразделение. Как правило, это подразделение, реализующее описываемый процесс, или отдел качества. Этап согласования обязателен. Проект регламента согласовывается: – со всеми заинтересованными лицами; – юридической службой; – участниками бизнес-процесса.
Регламент утверждается приказом руководителя компании.
Изменения в регламент бизнес-процесса вносят по мере необходимости. Измененную
Регламент относится к документам неопределенного срока хранения. Он действует на постоянной основе до его отмены или утверждения нового регламента. Привлечение к разработке регламента ответственного исполнителя процесса обязательно. А при необходимости задействуют и иных участников процесса. Кроме того, все изменения в регламенте перечисляются в соответствующем разделе (листе регистрации изменений). Компетентные сотрудники службы ДОУ могут самостоятельно создавать регламенты. Так можно не прибегать к помощи иных подразделений (например, службы качества) или внешних консультантов. Это существенно сократит финансовые и временные затраты на разработку, согласование, утверждение и внедрение регламентов.
Как формализовать остальные бизнес-процессы компании? Допустим, у вас нет подразделения, отвечающего за управление непрерывностью бизнеса или за качество.
Тогда служба ДОУ может управлять жизненным циклом создаваемых регламентов.
В данном случае служба ДОУ берет на себя функции управления производством регламентов. Она ведет их учет, контроль разработки, согласования, утверждения и внесения в них изменений. Как сохранять актуальность регламентов процессов? В них своевременно вносят изменения и правки. Достаточно трудоемкая задача – корректное оформление и донесение обновленных версий до исполнителей. Сотрудники подразделений по разным причинам с такой задачей не справляются. Вот почему подобная работа зачастую вообще не проводится. А это делает регламентацию деятельности компании бесполезной. Нужно определить ответственных за координацию, методическую поддержку формализации бизнес-процессов и управление ими. Структура и содержание регламента Регламент бизнес-процесса должен содержать информацию: о цели выполнения процесса; его исполнителях и участниках; входящих и исходящих данных; последовательности выполнения действий при реализации процесса; о временных, информационных и иных характеристиках процесса. Структурно регламент состоит из нескольких разделов. Основные разделы: титульный лист; паспорт регламента; общие положения; общее описание процесса; детальное описание процесса; показатели эффективности реализации процесса; шаблоны форм документов; лист согласования; лист регистрации изменений. Рассмотрим каждый из них подробнее.
Титульный лист Титульный лист оформляют согласно требованиям к организационно-правовым документам. А значит, на нем указывают: наименование организации; наименование вида документа (регламент); название регламента; место составления документа; гриф утверждения [12, c. 33].
В подразделе «Основные термины и сокращения» перечисляются термины и сокращения, которые встречаются в регламенте. Здесь нужно дать расшифровку всех аббревиатур. Возможный пользователь регламента, например, новый сотрудник, может не знать терминологию, принятую в вашей организации. Общее описание процесса Раздел регламента «Общее описание процесса» включает подразделы: сведения об участниках процесса (исполнителях операций); событие начала и событие завершения процесса; краткое описание процесса; результат реализации процесса; срок реализации процесса; графическое описание процесса (верхнеуровневая модель). Участники процесса – должностные лица, в обязанности которых входит выполнение соответствующих операций.
В этом разделе указываются должность лица и наименование его подразделения. Что еще здесь стоит написать? Лица, участвующие в процессе, несут ответственность за качество и своевременность исполнения ими своих обязанностей. Эти обязанности предусмотрены регламентом и иными локальными нормативными актами. Под событием начала исполнения процесса подразумевается какой-либо факт, инициирующий процесс. Таким событием для процесса «Обработка входящих документов» будет факт поступления документа в организацию. Событием завершения – передача документа на исполнение.
Краткое описание процесса представляет собой перечисление его составных частей: подпроцессов, операций. Например, процесс «Обработка входящих документов» состоит из таких операций: прием и первичная обработка документа; предварительное рассмотрение и распределение документа; регистрация документа; рассмотрение документа руководством; передача документа на исполнение. Что понимается под результатом реализации процесса? Это ресурсы, приобретенные или обработанные в ходе его исполнения. У одного процесса результат может включать несколько таких ресурсов. Например: В процессе «Обработка исходящих документов» результатом будет документ, отправленный адресату, и копия документа, подшитая в дело.
Срок реализации процесса может представлять собой: – среднее количество дней, часов и минут согласно соответствующим нормативно-правовым или организационно-распорядительным актам; – определенный срок (исходя из практики выполнения таких процессов в компании). Графическая схема описания процесса верхнего уровня приводится в определенном виде (нотации). Она должна быть понятна пользователям регламента. Схема не должна быть перегружена информацией. На ней надо представить только самые необходимые сведения. Более детальное описание лучше изложить в таблице в следующем разделе регламента. Регламент составляется уже после анализа и определения оптимальной схемы реализации бизнес-процесса. А в рамках этих работ создаются схемы бизнес-процесса. Поэтому имеет смысл поместить в данном разделе уже созданную и утвержденную модель процесса.
Детальное описание процесса Если процесс состоит из 3-6 интуитивно понятных операций, то можно этот раздел не создавать. В противном случае в разделе излагают последовательное описание выполняемых операций процесса. По каждой из них указывают: ответственного исполнителя операции; текстовое или табличное (для подпроцессов) описание операции с учетом входящей и исходящей информации. Здесь также можно привести результат выполнения операции, срок выполнения и прочие ее атрибуты. Операции можно описать в виде текста, таблицы или графической схемы. Если процесс состоит менее чем из четырех операций, то достаточно только текстового описания.
Глава 2. Практическая часть
2.1 Моделирование предметной области процесса «Реализация билетов через розничные кассы»
Методология IDEF0 объединяет диаграммы в модель через объекты системы. Такая схема требует согласования наименования и учета объектов системы с тем, чтобы две диаграммы могли рассматриваться, как взаимосвязанные между собой. IDEF0 используется собственный графический язык, который представляет собой полное и выразительное средство, способное наглядно представлять широкий спектр деловых, производственных и других процессов и операций предприятия на любом уровне детализации. В IDEF0 все, что происходит в системе и ее элементах, принято называть функциями. Каждой функции ставится в соответствие блок. Для того чтобы представить реальные производственные операции, блоки могут быть интерпретированы как деятельность, связанная с другими блоками, с интерфейсными стрелками, определяющими, когда и как переключаются или управляются операции. Модель IDEF0 всегда начинается с представления системы как единого целого – одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области.
Диаграмма состоит из одной работы, которая называется «Продажа билетов». Взаимодействие работы с внешним миром описывается в виде стрелок, которые представляют собой некую информацию и именуются существительными. В данной работе описаны стрелки типа вход (Input): «Информация от клиента», «Билеты на продажу», они представляют собой входную информацию. Стрелка типа выход (Output) «Отчет о продаже», содержит в себе выходную информацию. Стрелка «Кассир» является стрелкой типа механизм (Mechanizm) и входит в нижнюю грань работы. Она показывает то, что процесс «Продажа билетов» ведется под контролем кассира. Стрелки «Законы РФ» и «Нормативные документы» являются стрелками типа управление (Control), входят в верхнюю грань работы и показывает правила, процедуры.