Файл: Разработка регламента выполнения процесса «реализация билетов через розничные кассы» (Реализация объектно-ориентированного подхода к проектированию экономической информационной системы).pdf
Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 236
Скачиваний: 2
Введение
Безусловно, в каждом конкретном случае на разработку регламентов могут негативно влиять сразу несколько факторов. Тем не менее, на мой взгляд, есть одна причина, которая с вероятностью близкой к 100% хоронит идею регламентации.
Итак, одна из основных проблем, из-за которой регламенты в компании не работают, заключается в самой организации деятельности по их разработке.
Самый распространенный подход к разработке регламентов заключается в том, чтобы поручить данную работу одному (или нескольким, в зависимости от объема) человеку. Причем нередко этим занимается внешний специалист (например, консультант или группа консультантов).
В подавляющем большинстве случаев это приводит к возникновению огромного количества всевозможных регламентов (положений, инструкций и т.д.), которые на практике не используются.
Кстати, раньше все эти регламенты разрабатывались вручную, что, конечно же, занимало много времени, особенно если нужно было вносить какие-то изменения. Сейчас есть много специализированных компьютерных программ, с помощью которых можно разрабатывать регламенты.
При этом регламенты могут формироваться и в текстовом и в графическом виде. В общем, сейчас очень много различных "рисовалок", используя которые можно разрабатывать талмуды за сравнительно небольшое время. "Рисовалок" много, а толку мало.
Благодаря этим программам, разработка регламентов из сложной содержательной задачи превратилась в чисто техническую. Во многих компаниях считают, что им достаточно приобрести одну из таких программ, нанять сотрудника (или пригласить консультанта), который нарисует им все необходимые регламенты.
Кстати, в большинстве компаний так серьезно относятся к выбору названия должности такого сотрудника, как будто от этого что-то зависит.
Как их только не называют. Специалист по разработке регламентов, специалист по бизнес-инжинирингу, бизнес-аналитик и т.д.
Иногда создают целые отделы или группы. Например, отдел/группа корпоративной регламентации или отдел/группа бизнес-инжиниринга или бизнес-аналитиков.
На мой взгляд, подобная централизация, а затем и локализация функции регламентации и приводит к тому, что компания не получает желаемого результата и созданный для разработки регламентов отдел (группа или сотрудник) расформировывается.
Если в компании, скажем так, не очень следят за затратами и не думают о повышении эффективности работы, то такой отдел/группа может просуществовать не один год. Этот отдел и дальше будет продолжать поддерживать в "актуальном" состоянии все раннее разработанные регламенты, а также заниматься созданием новых, но все это не будет иметь никакого отношения к реальной практической деятельности предприятия.
Этот отдел будет, как говорится, вариться в собственном соку. Если в один день уволить всех сотрудников данного отдела, то этого никто и не заметит. Может быть кроме тех, с кем сотрудники этого отдела чаи гоняли на работе.
Противоположностью такого централизованного и локального подхода к разработке регламентов является децентрализованный подход, когда разработкой регламентов занимаются все подразделения. То есть каждое подразделение полностью автономно разрабатывает для себя регламенты.
Основные проблемы такой децентрализованной стратегии разработки регламентов заключаются в том, что нельзя будет нормально прописать взаимодействие подразделений при выполнении различных функций, а также в том, что каждое подразделение может использовать свои форматы описания регламентов.
Цель работы – разработать регламент выполнения процесса «Реализация билетов через розничные кассы».
Задачи исследования:
- провести анализ и оценка средств реализации структурных методов анализа и проектирования экономической информационной системы;
- изучить моделирование предметной области процесса «Реализация билетов через розничные кассы»;
Глава 1. Анализ и оценка средств реализации структурных методов анализа и проектирования экономической информационной системы
1.1. Реализация объектно-ориентированного подхода к проектированию экономической информационной системы
Рабочий регламент организации описывает функциональные обязанности работника компании, облегчает понимание собственного предназначения сотрудника и его места в компании, исключает проведение многократного инструктажа для новых членов корпоративной команды. Составить этот организационно-распорядительный документ необходимо на понятном и простом языке для его легкого внедрения и использования в реальных рабочих процессах предприятия. Двусмысленные, неопределенные словесные формулировки в нем лучше не использовать. Для этого нужно иметь четкое представление о том, как создать регламент предприятия. Для чего нужен регламент организации Регламент в коммерческой фирме является организационно-распорядительным документом. В нем поэтапно и детально расписывается процесс создания компанией продукта или услуги, предназначенной для потребителя. Процесс описывается с момента его старта и до логического завершения.
То есть новый работник предприятия после прочтения данного документа должен составить для себя четкую картину того, в каком направлении движется фирма, какие задачи решает, в чем заключается его непосредственная работа, и оперативно включиться в бизнес-процесс. Как правило, чтобы составить регламент компании нанимаются сотрудники консалтингового агентства. Однако создание основополагающего для организации документа не обходится без помощи непосредственных участников, вовлеченных в бизнес-процесс – сотрудников предприятия, для которого он и разрабатывается. Часто возникают ситуации, когда в создании одного продукта принимают участие сразу несколько отделов организации. Для координации действий и исключения ситуаций, в которых сотруднику одного отдела приходится подчиняться руководителю другого без распоряжения непосредственного начальника, а руководителям отделов приходится вступать в длительную переписку, выясняя конкретные детали задания и рамки полномочий. Всего этого можно избежать, если своевременно разработать и создать регламент компании, в котором будут учтены подобные взаимоотношения [4, c. 192].
Рядовому исполнителю при этом не придется ждать распоряжений начальства, и он сможет включиться в процесс разработки продукта без лишней волокиты.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что правила, разработанные для каждой подобной ситуации, будут приносить организации только пользу. Но есть и спорные моменты принятия такого решения. Регламентирование требует серьезных денежных вложений.
Наем специалистов высокого класса, занимающихся разработкой регламента, обходится недешево, да и затраченное время собственных работников тоже стоит денег. Любой процесс постоянно развивается. Условия, в которых создается корпоративный продукт, постоянно меняются, на место старых сотрудников приходят новые, и их методы работы могут отличаться от принятых в компании. Соответственно, изменяются ранее установленные схемы осуществления бизнес-процессов. Такие перемены также необходимо отслеживать и реагировать на них усовершенствованием регламента организации, что, в свою очередь, ведет к новым денежным тратам. Подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», гасит инициативность специалистов предприятия, что негативно сказывается на эффективности их работы. Ведь оптимизация процессов на 90 % зависит от тех, кто непосредственно над ними работает [5, c. 101].
Внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, независимо от того, вовлечены ли данные специалисты непосредственно в процесс выполнения регламентированных работ или это «сочувствующие» коллеги. Чтобы преодолеть подобное неприятие регламента, необходимы временные и денежные затраты.
Исходя из вышеперечисленного, задача по разработке этого нормативного документа компании должна в первую очередь касаться типовых процессов. Способ их выполнения в организации не будет меняться с изменением внешних условий. Перечень осуществляемых работ, нацеленных на создание корпоративного продукта или услуг, для которых необходимо составить регламент, индивидуален. Он всегда разрабатывается под конкретную фирму с учетом различных влияющих факторов. Как дирижер руководит слаженным исполнением мелодии оркестром, так и инструкция по выполнению рабочих процессов помогает сотрудникам организации четко и слаженно выполнять задачи предприятия как коллективным методом, так и при индивидуальном подходе.
Слаженность работы означает следующее:
Любой работник предприятия стремится к выполнению поставленных задач, что вкупе помогает достигнуть общего результата;
Сотрудники предприятия действуют синхронизировано;
Выполнение процесса не прерывается даже в случае смены руководства компании или увольнения одного или нескольких работников организации.
В итоге деятельность коллектива получается слаженной благодаря созданному единому кругу понятий, общим требованиям, касающимся начального и конечного этапов создания корпоративного продукта или услуги, доступной информации о происходящих в компании процессах и синхронным действиям работников.
Чтобы понять, какие требования предъявляются к хорошо составленному регламенту предприятия, нужно сначала разобраться в том, для кого он создается и выполнение чьих задач регулирует. Касается ли регламент высшего руководящего состава? Да, он способствует «прозрачности» выполняемых процессов (становится ясно, как распределяется ответственность и каким образом налажена взаимосвязь) и «управляемости» (гарантирует выполнение решений и задач, принятых на управленческом уровне). Касается ли регламент среднего менеджера? Да, ведь именно в нем прописываются четкие требования к результату выполняемых работ. Касается ли регламент простого исполнителя? Да. Рядовой исполнитель, выполняя различные процессы, рассматривает порядок деятельности организации как свод правил и неукоснительных требований. В последнем пункте и таится часто совершаемая при разработке регламента ошибка, которая сводит все прилагаемые усилия на «нет».
Мало его составить, нужно также учесть при этом ожидания и потребности тех, кто будет им руководствоваться – интересы исполнителя. Как правило, исполнитель не требует ничего сверхъестественного, скорее наоборот, абстрагируется от витиеватых формулировок и просит четко указать, что конкретно нужно сделать.
А мы забываем или не придаем значения данному факту, оставляя ему право выбрать способ выполнения задачи. Мы руководствуемся распространенным мнением о том, что достаточно донести постулаты регламента организации до верхнего и среднего уровня управления и получить на выходе 80 % эффективной исполнительности. Несомненно, данный шаг также важен. Но когда речь заходит о результативности и конкретно о создании инструкций для исполняемых процессов, правило Парето 80/20 может давать сбои. Силу обретает иное правило – пропасть невозможно перепрыгнуть на 99 %.
Деятельность невозможно оптимизировать, руководствуясь исключительно применением различных инновационных подходов. Прозвучит банально, но именно рядовые исполнители – рабочий, менеджер, клерк и создают итоговый корпоративный продукт. Если продолжать попытки довести до них требования к выполняемым работам формулировками, работающим на высоком и среднем уровнях, то ни к чему хорошему, скорее всего, они не приведут. Простые рабочие воспримут такую информацию как высокопарную и бессмысленную речь прораба из известного фильма: «…когда наши космические корабли бороздят просторы Вселенной…». Основная задача перед тем, кто собирается составить регламент организации, состоит в том, чтобы объяснить рядовому исполнителю на понятном и доступном для его восприятия языке взгляд компании на то, как должны осуществляться определенные процессы, в результате выполнения которых будет достигнут требуемый результат.
Иными словами, обозначить требования, на которых будет основываться модель поведения сотрудника. Образец поведения представляет собой определенную последовательность действий, привязанных к конкретной ситуации, при выполнении которых достигается желаемый результат. На этом и основываются задачи регламентирования бизнес-процессов – создание правил их исполнения.
При этом создаваемые нормы должны быть понятны всем. Иначе говоря, решения (принципы и правила, действующие на высоком управленческом уровне), принимаемые нами, необходимо разделить на ряд простых для понимания и исполнения задач, ставящихся перед тем или иным исполнителем организации или, если перефразировать – создать жесткую систему управления (не стоит путать с жестокой).
Как правило, об этих простых решениях, лежащих на поверхности вопроса, забывают по объективным (недостаток времени) или субъективным (недостаток знаний в данной сфере руководства) причинам. Этим объяснятся вторая, часто совершаемая при составлении регламента, ошибка: попытка составить регламент организации, регулирующий деятельность исключительно верхнего уровня управления.