Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Основные причины конфликтов в современных организациях).pdf

- межличностные конфликты затрагивают интересы не только конфликтующих, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо в процессе совместной деятельности, либо в межличностных отношениях [13, с. 128].

Люди могут находятся в межличностных конфликтах, защищая не только свои личностные интересы, но и интересы группы, которую они представляют.  Конфликты между человеком и группой имеют много общего с межличностными между индивидами, однако, они более многоплановые. Группа включает в себя целую систему отношений, она определенным образом организована, в ней, как правило, имеются формальный и/или неформальный лидер, координационная и субординационная структуры и т. д. Поэтому потенциальная возможность конфликта здесь возрастает [12].

Подобно другим типам конфликтов, конфликт между индивидом и группой может быть как конструктивным, так и деструктивным. В первом случае разрешение конфликта способствует укреплению связи студента с группой, формированию личностной и групповой идентификации и интеграции. Во втором случае, напротив, происходят дезидентификация личности и групповая дезинтеграция.

Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах – внутреннем и внешнем. Внутренний аспект предполагает применение технологий эффективного общения и рационального поведения в конфликте. Внешний аспект отражает управленческую деятельность со стороны другого субъекта управления по отношению к конкретному конфликту [13, с. 127].

В процессе управления межличностными конфликтами важно учитывать их причины и особенности, а также характер межличностных отношений участников конфликта, группы поддержки, а главное, этапы развития конфликтов и выбор стратегии индивидов.

Если рассматривать причины и виды межличностных конфликтов в организации, то можно выделить следующее [7, с. 1235].

Первая – излишнее свободное время у сотрудников. Чтобы убить лишнее время, сотрудники начинают личные обсуждения, сплетни. Здесь предполагается очевидное решение проблемы.

Вторая – недостаточное разграничение полномочий в коллективе. Например, такой случай: два хирургических отделения специализируются на общих направлениях лечения, с одинаковыми условиями и оборудованием для выполнения работ. Но для них ввели четкое разграничение операционных дней и дней приема. Следовательно, исключено пересечение сотрудников разных отделений в своей работе, что позволяет избежать конфликтов в организации.

Третья причина – межличностные отношения внутри коллектива. Многое зависит от искусства генерального директора налаживать взаимодействия сотрудников [18, с. 59].

Четвертая причина – переживания человека, которые вызваны борьбой между возможностями, желаниями и неудовлетворенными амбициями. Коллеги могут полагать, что ваши таланты явно переоценены, возможны конфликты при повышении. Неудовлетворенные амбиции могут побуждать коллег настраивать коллектив против руководителя, дискредитируя его среди подчиненных [19, с. 89]. Также может быть другая проблема в виде неудовлетворенной потребности в общении, человеку важно оставаться в центре внимания.

Есть конфликты, которые происходят из-за не сложившихся межличностных отношений сотрудников, неудовлетворенности положением и статусом в организации. При этом отдельного разговора заслуживают так называемые «конфликтные» личности. Среди людей со сложным характером можно выделить пять типов [11].

«Демонстративные». Их основное стремление — всегда быть в центре внимания. Такие люди часто идут на конфликт без каких-либо серьезных оснований.

«Ригидные». Негибкие, непластичные люди. Они отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих.

«Неуправляемые». Их поведение импульсивно, непродуманно, непредсказуемо. У этих людей отсутствует самоконтроль. Они постоянно вступают в конфликты и при этом ведут себя агрессивно [13, с. 126].

«Сверхточные». Добросовестные работники, очень скрупулезные люди. Они предъявляют завышенные требования не только к себе, но и к окружающим и очень строго относятся ко всем, кто не соответствует их требованиям.

«Рационалисты». Расчетливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь с его помощью своих личных целей. Долгое время могут исполнять роль верного подчиненного (до тех пор, пока позиции их начальника не начнут ослабевать). В «нужный» момент «рационалист» организует конфликт с целью смещения начальника [13, с. 127].

Для конфликтных личностей их характер — скорее беда, чем вина. Они не в состоянии справиться с собой без помощи психолога или даже психиатра. Общаться с такими сотрудниками надо осторожно, опасаясь спровоцировать конфликт.

В работе психологов выделяются два вида межличностных конфликтов, которые возможны в организации: «холодные» (с подавленными эмоциями, невидимым стрессом и напряженным молчанием внутри коллектива) и «горячие» (крик, повышенные эмоции, с явным напряжением). Обычно холодные конфликты в работе компаний являются более распространенными [18, с. 60].

В условиях неправильного управления оба типа конфликтов могут спровоцировать серьезные, разрушительные последствия. Именно они отвечают за хроническую неэффективность в работе компаний.

Истинная причина любого конфликта лежит в различии потребностей, интересов и ценностей людей. В течение жизни эти приоритеты меняются, зачастую неоднократно. 

Развитие современного бизнеса связано с тем, насколько успешно разрешается конфликт интересов деловых партнеров. Бизнес всегда связан с переговорами и достижением удовлетворения интересов конкретных предприятий или их собственников. Поэтому можно говорить о том, что бизнес развивается в условиях постоянных переговоров и конфликтов. Хороший бизнес ведется в условиях конструктивных конфликтов, плохой – в условиях деструктивных конфликтов.

Глава 2. Выявление основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях и управление поведением в конфликте

2.1. Стиль и стратегии поведения в конфликтной ситуации

Стиль поведения в конфликте зависит от многих факторов. К ним можно отнести уровень эмоциональности, раздражительности, чувствительности, агрессивности, перепады настроения, замкнутость, тревожность, эгоистичность, чувство ответственности, конформность и др. [16, с. 84]

К. Леонгардом было выявлено 10 типов акцентуации характера: гипертимный, возбудимый, эмотивный, педантичный, тревожный, циклотивный, демонстративный, неуравновешенный, дистимический, экзальтированный. Для каждого типы характерны свои ярко выраженные черты характера и стили поведения [15, с. 360 - 361].

Но стоит отметить, что довольно редко можно встретить человека, у которого ярко выраженный лишь один тип акцентуации, зачастую у индивида имеются склонности к нескольким типам. Знание типа акцентуации характера помогает прогнозировать стиль поведения человека в конфликтной ситуации и подобрать адекватный подход к нему [17, с. 280 - 282].

Существует множество методов управления конфликтами и их предупреждения (рис. 1):

Рис. 1. Методы управления поведением конфликте

– внутриличностные методы – методы воздействия на отдельную личность;

– структурные методы – методы по профилактике и устранению организационных конфликтов [11]. К таким методам относятся:

а) объяснение требований к работе;

б) формирование координационных и объединительных механизмов;

в) постановка общеорганизационных целей;

г) использование системы вознаграждения;

– межличностные методы предусматривают необходимость выбора правильной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам [7, с. 1232]. К ним относят:

а) уклонение;

б) сглаживание;

в) принуждение;

г) компромисс;

д) решение;

– персональные методы;

– переговоры;

– методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов [7, с. 1233].

Конкуренция, соревнование. Сотрудник преследует свои интересы в ущерб другим лицам.

Когда применять:

- при необходимости решительных и быстрых действий, в частности, в случае чрезвычайных обстоятельств;

- когда требуется решение жизненно важных для бизнеса задач, когда понимаете свою правоту;

- если руководитель вынужден использовать непопулярные меры [9].

Избегание. Сотрудник уходит от решения проблемы либо затягивают ситуацию без принятия ответственности за конфликт в организации на себя. Всё это мешает добиться успеха всем сторонам.

Когда применять:

- при незначительном предмете сбора;

- если планируете дать человеку возможность и время остыть;

- при ощущении, что нет каких-то шансов удовлетворить свои требования;

- в случае, когда потенциальный вред от конфликтной ситуации перевешивают выгоду от разрешения;

- если конфликт может быть урегулирован другими быстрее и проще [8, с. 56].

Компромисс.  При готовности дать другой стороне больше по сравнению с «конкурентом», но меньше «приспособленца». Выиграть сможет лишь один либо вовсе проиграют оба.

Когда применять:

- если видно, что другие правила и стратегии поведения не позволяют решить конфликт;

- когда достаточно временных договоренностей;

- при наличии у обоих оппонентов полномочий (власти), и уступить друг другу не могут;

- когда недостаточно времени на выработку оптимального решения [7, с. 1232].

Сотрудничество. Принцип основан на поиске решения, соответствующего интересам обеих сторон [8, с. 57]. Ориентирован не для урегулирования, а с целью конструктивного решения конфликта.

Когда применять:

- при слишком важных позициях сторон, чтобы идти на компромиссы;

- если планируете объединение различных точек зрения;

- если желаете чему-то научиться;

- если планируете преодолеть напряженность отношений, мешающую налаживанию сотрудничества.

Приспособление. Когда сторона пренебрегает своими интересами в пользу другой стороны. Выиграть сможет лишь один либо оба проиграют [9].

Когда применять.

- если понимаете свою неправоту (подобное поведение подтвердит вашу рассудительность);

- если рассматриваемый предмет конфликта гораздо важнее другой стороне, чем вам. Вы готовы к такому жесту доброй воли для дальнейшего сотрудничества;

- если первоочередное значение отводится поддержанию гармонических отношений.

- если действия отвлекают время и силы от решения более важных дел, мешают успешному развитию бизнеса; усугубляют различия в ценностях, вызывают неприемлемое поведение, противоречащее моральным нормам, — значит, они деструктивны (разрушительны).

Конкретно в практике разрешения конфликтов выделяют такие типичные ошибки:

- попытка разрешить конфликт без выяснения его истинных причин;

- применение для урегулирования конфликта только силы (карательных мер) или, наоборот, только дипломатических переговоров;

- шаблонное применение схем урегулирования без учета его особенностей и обстановки [9].

Для того, чтобы действия были конструктивными, важно контролировать и анализировать их.

Психологи советуют:

- позаботиться о том, чтобы участники конфликта больше узнали друг о друге;

- выявить причины разногласий;

- обеспечить эмоциональную разрядку (в гневе вряд ли можно что-то решить);

- посмотреть на сложную ситуацию, как на «подарок судьбы», ведь в итоге преодоление проблем способствует личностному росту, приобретению опыта профессионального общения [4, с. 311].

Управление поведением в конфликте – это целенаправленные воздействия:

а) по устранению (либо минимизации) причин, породивших конфликт;

б) по коррекции поведения участников конфликта;

в) по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы [2, с. 123 - 125].

Ни один из типов стратегий не может быть выгодным для всех ситуаций.