Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Основные причины конфликтов в современных организациях).pdf

Сотрудничество. Участники конфликта ориентированы на полное обоюдное удовлетворение интересов. Ситуации: когда позиции конфликтующих сторон настолько разные, что компромисс недопустим; когда необходимо обеспечить приверженность какой-либо общей цели; когда необходимо принять решение при недостатке времени.

Приспособление. Этот тип поведения выбирается ради сохранения хороших отношений (интересы противоположной стороны ставятся выше собственных). Ситуации: когда вы чувствуете свою неправоту и в результате проявляете «гибкость»; когда гармония и стабильность отношений важнее предмета разногласий [4, с. 69 - 70].

Соперничество. Стремление к достижению своих целей без учета интересов противоположной стороны. Ситуации: когда необходимы быстрые и решительные действия; когда люди манипулятивно используют преимущества своей позиции [1, с. 308].

Избегание. Уход из конфликта без попыток его решения. Подавление и вытеснение мыслей о конфликте. Ситуации: когда предмет разногласий несущественен и есть более важные проблемы; когда перед принятием конкретных решений необходимо собрать информацию.

Компромисс. Предполагает некоторое «усреднение» интересов обеих сторон. К компромиссу прибегают в тех случаях, когда лучше отдать часть, чем потерять все. Ситуации: когда цели важны, но все же не стоят того, чтобы прибегать к очень «крутым» мерам для их достижения; когда необходимо принять решение при недостатке времени.

2.2. Управление поведением в деловом конфликте

В ходе деловых переговоров типичные конфликты возникают еще на стадии заключения сделки [5, с. 69]. Это так называемые преддоговорные споры. Если стороны не развивают навык ведения переговоров и не умеют строить деловые отношения, то на стадии заключения сделки очень часто возникают позиционные торги, когда каждая из сторон твердо придерживается занятой позиции, не раскрывая свои интересы.

На этапе преддоговорных споров возможны недобросовестные приемы. Например, неполное предоставление информации о цене товара, услуги или преднамеренное введение в заблуждение другой стороны относительно потребительских свойств товара. Если же переговоры идут добросовестно, то обе стороны сделки заинтересованы получить и предоставить полную информацию о будущем сотрудничестве [15, с. 84]. В этом случае деловые партнеры должны помнить о «народной» теореме Роберта Ауманна, лауреата Нобелевской премии по конфликтологии, суть которой сводится к следующему: «При повторяющихся взаимодействиях стороны могут воздерживаться от действий, сулящих им краткосрочную выгоду» [4, с. 86 - 67].

Понимается эта теорема очень просто: даже если в какой-то конкретной сделке одна сторона проигрывает, она может рассчитывать на то, что в длительном периоде сотрудничества другая сторона пойдет на ответные уступки. Конечно, такое правило работает на развитых рынках, где устанавливаются долгосрочные отношения между взаимодействующими сторонами.

Конфликты, возникающие в ходе исполнения сделки, неизбежны, поскольку меняются внешние условия [12]. Например, когда банки предоставляли валютные кредиты накануне дефолта 1998 года, заемщики, ни за что бы не стали брать их, допустим, на ремонт школы, совершение других затрат в рублях без работы в условиях «валютного коридора». Но после дефолта «валютный коридор» был фактически отменен. Центробанк и Правительство отказались от политики валютного коридора Руководители многих предприятий предприятия пожалели о том, что брали валютные кредиты, и хотели бы достигнуть договоренности с банками о конверсации этих кредитов в рублевые кредиты. Но договориться удавалось лишь немногим: банки упрямо остаивавали свою позицию. Вот пример существенного изменения внешних обстоятельств, о котором ни одна из сторон на момент заключения сделки не предполагала. Конечно, дефолт – это сильнейший кризис. На самом деле изменения внешних условий происходят в бизнесе постоянно, благодаря конкурентной среде, государственному регулированию, новым законам.

Есть сферы бизнеса, переговорная деятельность которых чаще всего подвергается конфликтам.

Во-первых, это сфера строительства, ввиду длительного цикла, изменения цен, спроса и предложения на рынке строительных материалов. Строительный рынок бюрократизирован, коррумпирован и криминализован, здесь много непрозрачных моментов в распределении земельных участков. Поэтому неудивительно, что принятые обязательства, например, по долевому участию в строительстве, не исполняются [15, с. 106]. Стало нормальной практикой, когда компании стараются под различными предлогами не указывать окончательные сроки строительных работ, хотя новый закон о долевом участии в строительстве многоквартирных домов обязывает это делать.

Другая сфера – сельское хозяйство. Здесь тоже много изменчивых факторов (урожай, подорожание горюче-смазочных материалов, длительный цикл), обусловливающих возникновение конфликтов [17, с. 110].

Третья сфера – это та сфера, которая трудно поддается стандартизации и формализации. Например, выполнение информационных проектов, IT консалтинг. Очень часто ожидания клиента не совпадают с результатами, которые он получает [19, с. 84]. В такой ситуации виноват не только исполнитель. Возможно, клиент неправильно сформулировал то, что он хочет от консультанта. Конечно, консультанту следует на этапе получения задания постараться убедить заказчика в необходимости внесения корректив и как можно скорее сформировать правильный будущий образ результата. Это признак высокой квалификации специалиста. На практике такое бывает не всегда, что и провоцирует конфликт.

Следующая сфера – это туристские услуги, которые становятся сегодня товаром массового спроса. Если они очень плохо регламентированы, если на деле происходит значительное ухудшение их качества, то и здесь возникают неоправданные ожидания клиента [19, с. 86]. Нужно помнить и о том, что существует категория потребителей, которые только имитируют покупку, заказ услуги. Они готовы пойти на конфликт с целью получения собственной выгоды.

Конфликтной сферой является медицина. Здесь главная проблема – отсутствие стандартов, которые регулировали бы медицинскую деятельность [17, с. 111]. Кроме того, эта сфера на протяжении многих лет непрозрачна. Врач государственной поликлиники практически не несет ответственности за те ошибки, которые он допускает, даже в случае летального исхода, потому что у нас нет страхования профессиональной ответственности. Что касается пластической хирургии, то субъективность понятия красоты влечет за собой множество толкований результатов работы.

Анализируя причины и классифицируя возникающие конфликты, создавая типологию деловых отношений, исполнитель, профессионал в своей области, делает первый шаг на пути управления конфликтами.

2.3. Управление поведением в ходе межличностного конфликта в организации

Фактически, конфликты в организации могут быть решены лишь на уровне отношений [17, с. 171]. Не удастся окончательно избавиться от проблемы до нормализации отношений сотрудников, вовлеченных в соответствующий конфликт.

Важно также обратить внимание на другое замечание. Руководитель должен не закрывать глаза на существующие конфликты, а повышать личную конфликтную компетентность. Поскольку в конфликте всегда таится множество энергии, проясняя позиции, цели и интересы сторон [17, с. 174].

Важно понимать, что не все конфликты в организации требуют вмешательства со стороны генерального директора. Руководитель должен обращать внимание на проблему лишь в том случае, если существующий конфликт в организации негативно сказывается на деятельности всей компании, либо при появлении претензий со стороны сотрудников в адрес директора [5, с. 81]

Формальное удовлетворение требований сторон является лишь кратковременным и поверхностным решением возникшей проблемы. Истинным разрешением конфликта становится не просто решение проблемы-первопричины раздора, но также оздоровление отношений вовлеченных в вопросы сторон.

Генеральный директор при решении конфликта в организации должен предпринять ряд основных шагов [1, с. 76 - 78]:

1. Выявление зерна противоречий. В производственный конфликт следует вмешиваться лишь в случае, если причиной стали сбои внутренних коммуникаций.
2. Проявление выдержки, понимая – во время конфликтов проявляется наболевшее, дело нужно вести предельно осторожно и тактично, чтобы не усугубить ситуацию;
3. Важно выслушать обращающихся к вам, полностью применяя терапевтический эффект возможности высказаться.
4. Не стоит спешить со своими обещаниями и выводами, учтите мнение всех сторон, проверьте факты.
5. Не следует переоценивать степень своей информированности. Важно помнить, что в среднем эффективность коммуникации от подчиненных к руководителям составляет только 10% [9].
6. Примите решение о возможном способе устранения конфликта:

- признание победы одной из сторон конфликта. Такой вариант эффективным считать не приходится, поскольку проигравшие будут заинтересованы в реванше;

- компромисс – когда обе стороны готовы к уступкам. Приемлемый вариант, поскольку благодаря компромиссу удается избавиться от остроты противоречий, с появлением времени для исправления ситуации;

- решение с учетом интересов всех сторон. Оптимальный вариант. Но для этого необходимы таланты, знания, повышенное внимание для решения конфликта [5].

Рассмотрим стратегии поведения с целью решению межличностных конфликтов в организации [1, с. 76 - 78].

1. Конфликт между ключевым сотрудником и его начальником.

В штате компании на рынке рекламных акций и пиара работают 12 сотрудников. Курируется работа креативного отдела заместителем генерального директора. В отделе работает молодой работник, перешедший из крупной рекламной организации. В работе он проявляет серьезную активность, завоевав уважение коллег.

Причиной конфликта этого сотрудника и заместителя генерального директора стало решение топ-менеджера самостоятельно представлять все проекты для заказчиков. Спустя пару месяцев у сотрудников появилась возможность пообщаться с генеральным директором за обедом. Глава компании задал вопрос о возможных идеях для компании-клиента, готов ли сотрудник заняться разработкой кампании для них. И работник изложил существующие претензии к своему руководителю:

- «Он представляет клиентам мои предложения от своего имени, а сам не всегда может объяснить причины принятых решений»;

- «Он не берет меня на встречи с клиентами»;

- «Он не соглашается с некоторыми моими идеями, а потом сам высказывает их как пожелания клиентов».

У главы компании теперь нет возможности делать вид, утверждая об отсутствии каких-либо проблем в свой организации. В случае вызова заместителя для разговора, конфликт в компании будет лишь усугубляться.

Предложены следующие варианта решения проблемы [1, с. 76 - 78].

Вариант 1. Глава компании проводит встречу втроем, обсуждая возникший вопрос. Риск заключается в том, что заместитель может быть уверен – его подчиненный пытается решать проблемы через голову. Следовательно, возможно лишь дальнейшее усугубление ситуации.

Вариант 2. Генеральный директор рекомендует молодому специалисту обсуждение возникшей ситуации с непосредственным руководителем. Если это не принесет результата, вновь обратиться к генеральному директору.

Вариант 3.  Руководитель организации сообщает специалисту, что давно работает с заместителем, и сомневается в его попытках кого-либо ущемить. Видимо, он просто хочет взять на себя все административные вопросы, чтобы сотрудники сконцентрировались на своей непосредственной работе.

Но ни один из рассмотренных вариантов на практике не был реализован. Генеральный директор пригласил заместителя для обсуждения ситуации и спросил: «Что думаете о том, чтобы Антону поручить самостоятельный проект с компанией X?». Заместитель выразил мнение, что молодому человеку еще предстоит обучаться тонкостям переговоров. Он предлагает довольно интересные идеи, но необходим совершенно другой подход к их презентации.  Хотя он готов предложить Антону самостоятельный проект, пусть пока и небольшой.

Генеральный директор в таком случае придерживался дипломатичной политики, добившись компромисса и эффективного решения возникшего конфликта.

2. Недовольство сотрудников отдела решениями Генерального директора [1, с. 79 - 80].

Многие сотрудники в типографии после модернизации предприятия оказались для компании лишними. Руководитель службы персонала и директор долгое время не могли определиться с подходящим вариантом сокращения сотрудников. Глава компании утверждал – нужно увольнять часть сотрудников, по мнению руководителя службы персонала – некоторые должны быть переведены на неполный рабочий день с меньшей зарплатой. Между ними возник конфликт. Генеральный директор обвинил руководителя службы персонала в попытках быть добрым за счет компании, тот же упрекнул своего шефа в бесчеловечности и написал заявление об увольнении.