Файл: Корпоративная культура.pdf

Таким образом, процесс вступления новых сотрудников в организацию – самая критическая стадия социализации. Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом, он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности – нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Еще одним важным параметром корпоративной культуры является взаимопонимание между членами команды. Если нет согласия, добиться успеха очень сложно. Тем самым, сплоченный и дружный коллектив – важное условие для компании. Когда сотрудники понимают свою значимость для компании и все вместе стремятся к определенному результату, «выбивающихся» хорошо видно. Такой подход воспитывает в каждом работнике высокий уровень ответственности, который не позволит пройти мимо факта воровства на предприятии. Кроме того, до тех пор, пока хорошая атмосфера в коллективе остается для человека значимым фактором, он будет находиться в коллективе. Когда начинают перевешивать другие факторы (деньги, социальный статус и т.д.), сотрудник начинает искать более привлекательные предложения.

Для успеха компании «БСС» чрезвычайно важно, чтобы все сотрудники разделяли корпоративные ценности.

В связи с этим большое внимание в ООО «БСС» уделяется ритуалам, церемониям, обрядам: корпоративным мероприятиям, подчи­няющимся определенному сценарию и демонстрирующим слаженность действий и согласованность устрем­лений, торжественное награж­дение званием «Лучший менеджер», чествование работников, добившихся особых результатов и т.д.

В целом, можно отметить, что именно основатели компании задают общее направление ее деятельности, вырабатывают видение собственной организации на основе своих собственных представлений, а также идей, заимствованных из важных источников. Фактически сформировав свою версию корпоративной культуры, основатели «БСС» далее обучили и подготовили руководителей среднего звена, чтобы они были способны реализовать поставленные цели, и через них добиваться качественного выполнения работы и решения задач управления наилучшим образом.

Таким образом, эффективное управление коллективом существенным образом влияет на продуктивность деятельности «БСС». От корпоративной культуры во многом зависит, как сотрудники подходят к решению проблем, обслу­живают заказчиков, ведут дела с по­ставщиками, относятся к конкурентам и в целом строят свою деятельность. Этот фактор обусловливает место организации на отраслевом рынке. Понимая это, высшее руководство компании ООО «БСС» стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию
корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании

Проведенный анализ корпоративной культуры фармацевтической компании «БСС» дал возможность сравнить реальную культуру компании – те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый день, – с той корпоративной культурой, к которой стремится руководство.

Основными методами анализа и оценки корпоративной культуры являются анкетирование сотрудников (Прил. 1), анализ результатов собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов и речей, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников и др. Можно применять разные методики анализа корпоративной культуры, главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в исследуемой компании наиболее значимыми.

Анализ корпоративной культуры показал, что для достижения максимальных результатов деятельности руководство ООО «БСС» стремится к укреплению своей корпоративной культуры, к изменению слабой культуры в сильную. Основной инструмент изменения корпоративной культуры – это коммуникация. Люди должны понимать, что и почему происходит, их нельзя оставлять в информационном вакууме. Это один из инструментов, который, безусловно, работает на то, чтобы внедрение изменений в корпоративной культуре будет наиболее эффективным.

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, недооценка которой может привести к снижению эффективности деятельности организации в целом. При этом, регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но далеко не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ.

Закономерным и логичным следствием выступает именно «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения. В то же время корпоративная культура всегда связана с прежним опытом компании, ее историческим прошлым.

Следует отметить, что именно четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, а также культура принятия и исполнения управленческих решений позволят организации достигнуть большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления. Именно опыт принятия решения и действий внутри и вне организации закрепляется в ценностных приоритетах, нормах и в ритуалах.

Таким образом, в процессе создания и развития компании «БСС» корпоративная культура выполняет роль своеобразного «системного интегратора». В силу своей тотальности она задает этику и эстетику организации, правила и нормы, сплачивающие ее сотрудников, с одной стороны, и возможность реализации системообразующих функций во внешней среде – с другой.

Корпоративная культура оказывает большое влияние на лю­дей и организационные процессы, заставляет работников думать, действовать, поступать так, как она того требует. В то же время были выявлены некоторые проблемы в работе по формированию корпоративной культуры и повышению лояльности:

отсутствие комплексной системы нематериальной мотивации работников;

недостаточность мер по профилактике конфликтов;

отсутствие комплексной системы по формированию и развитию корпоративного имиджа;

неполное выполнение программ подбора и найма человеческого ресурса, пропуск некоторых процедур (например, проверки рекомендаций или сведений о кандидате в службе безопасности);

отсутствие мониторинга текущего уровня лояльности клиентов;

В целях устранения недостатков и проблем компании «БСС» следует использовать следующие инструменты при совершенствовании корпоративной культуры.

1. Так как, компания «БСС» делает акцент на качестве об­служивания и качестве продукции, то значительное внимание следует уделять удобствам клиен­тов, выполнению их требований.

Для этого следует строить культуру, которая является клиентоориентированной, инновационной, и это один из параметров, по которому клиенты могут отличать «БСС» от других фармацевтических компаний. Помогает строить ту культуру, которую руководство компанией считает важной для бизнеса, показатель NPS, которым измеряется лояльность.

NPS (Net Promoter Score) – это стандартизированный показатель, отражающий уровень лояльности клиентов. Чтобы его измерить, клиенту задают вопрос о готовности рекомендовать компанию своим друзьям, если клиент – физическое лицо, или своим деловым партнерам, если это корпоративный клиент. Эту готовность предлагается оценить по шкале от нуля до десяти (см. рис. 5).

Рис. 5. Расчет показателя NPS, отражающего уровень

лояльности клиентов

Тех, кто оценивает компанию от 0 до 6 включительно, называют детракторами. Это те клиенты, которые не порекомендуют компанию и могут еще отговорить других от пользования ее услугами. Также есть клиенты, которые ставят 7-8 баллов. Это нейтральные клиенты, которые сами пользуются услугами компании, но не готовы ее рекомендовать. 9-10 баллов ставят крайне лояльные клиенты. Это промоутеры, которые не только сами активно пользуются услугами компании, но и рекомендуют ее своим друзьям, партнерам, знакомым, а также активно привлекают новых клиентов. Исходя из этих показателей, высчитываем NPS по формуле:

NPS = Доля промоутеров – Доля детракторов.

Работа над повышением NPS будет являться одним из элементов изменения корпоративной культуры и повышения лояльности клиентов компании. Следует стремиться к тому, чтобы в каждом отделении, в каждом филиале уровень NPS составлял не менее 65%.

2. На корпоративную культуру влияет все нюансы, от одежды сотрудников до корпоративного имиджа, который должен обладать относительной ста­бильностью. Требуется длительное время и необходимы большие усилия, чтобы изменить представления людей, так как человек всегда идет по пути достижения макси­мальной внутренней согласованности.

Корпоративный имидж – это создание особого фирменного стиля, способ, благодаря которому организацию можно опознать и отличить от других. Он достигается с помощью особого дизайна и охваты­вает все, что создает физическое единообразие: фир­менный цвет, логотип, форма и одежда, унификация внешнего вида офиса, печатной продукции и проч. (посуда, значки, корпоративные сувениры и т. д.).

Фирменными цветами «БСС» являются зеленые, белые, лавандовые цвета. Чтобы логотип стал более узнаваем, можно сделать эти цвета ярче и внедрить их и в фирменную одежду.

Также, важнейшей составляющей корпоративной культуры фирмы и частью ее бренда является введенный в компании дресс-код. [22; С. 49]

Внешний вид сотрудника должен вызывать у клиента доверие к фирме, опосредованно демонстрировать состояние дел в компании, показывать уважение к деловым партнерам. При введении дресс-кода следует обязательно учитывать, в каком структурном подразделении работает сотрудник. Помимо дресс-кода на свободу самовыражения накладывает определенное ограничение обязанность ношения униформы, принятой в фармацевтической отрасли. Поэтому обязанность носить тот или иной стиль одежды следует прописать в кодексе корпоративного поведения.

3. Основная цель корпоративной культуры – сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании. Отсюда, одним из главных условий эффективности корпоративной культуры является наличие корпоративной системы мотивации. Чтобы легче было прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов, компании «БСС» следует так формировать общие цели, новые ценности и нормы, чтобы не только старые работники, но и новички воспринимали внешние стимулы более-менее одинаково. Тогда причастность к общим ценностям будет являться самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив.

Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, гораздо более эффективный, чем внешние проверки и наказания. Таким образом, мотивационное значение корпоративной культуры трудно переоценить: работники не просто начинают воспринимать ее нормы в качестве специфических стимулов или ограничений, ее ценности воздействуют на все элементы субъективного процесса мотивации.

Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации на них всей системы управленческих воздействий. В ином случае работники считают ценности корпоративной культуры декларацией и, соответственно, перестают доверять компании.

4. В связи с тем, что компания периодически испытывает проблемы управления персоналом, связанные с увеличением штата или его текучестью (необходимость быстрой адаптации новичков, знакомство с коллегами и руководством, оперативное информирование работников о происходящих событиях, эффективное взаимодействие между сотрудниками на разных уровнях), то решить эту задачу следует с помощью интранет-портала, или корпоративного сайта, содержащего справочную информацию о работниках и для работников.

На корпоративном сайте можно размещать информацию, необходимую каждому сотруднику: краткие сведения о работниках, телефоны, объявления о карьерных возможностях, об условиях и режиме работы в компании, корпоративных мероприятиях и т.д. С его помощью удобно проводить анкетирование и мониторинги мнений сотрудников об актуальных событиях в компании.

Внутрикорпоративный сайт – это интранет-портал, к которому имеют доступ только сотрудники компании. В отличие от внешнего ресурса, ему не требуются уникальный дизайн и мощная пропускная способность. Преимуществами внутрикорпоративного сайта являются относительно низкие затраты на его создание и техническую поддержку.

На этапе формирования сайта необходимо решить целый комплекс задач: правильно расположить на страницах имеющуюся информацию (контент), определить структуру сайта, выбрать дизайн, оптимизировать загрузку фотографий, организовать удобную навигацию по сайту. Дизайн и структура сайта должны быть единообразными на всех страницах.

На рис. 6 представлена модель внутрикорпоративного сайта фармацевтической компании.

Кроме того, можно создать внутреннюю почту, с помощью которой каждый сотрудник сможет отправить свои замечания, рекомендации, пожелания высшему руководству компании.