Файл: Процессы принятия управленческих решений в организации на примере Всероссийской федерации легкой атлетики.pdf

 Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного^[7].

 Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

 Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются^[8]. По мнению ученого в области менеджмента Колпакова В.М., в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

 Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: 

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

 На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

 Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Как бы то ни было, менеджер должен осознавать, что управленческое решение-это продукт его умственной деятельности. И как каждый продукт управленческое решение имеет качество. В каких бы условиях не приходилось вырабатывать и реализовывать управленческое решение, оно всегда должно быть максимально эффективным^[9].

Низкое качество решения несет риск глобальных последствий при принятии последующих управленческих решений. На качество и эффективность принимаемого решения большое влияние оказывают личные качества менеджера, его опыт в принятии управленческих решений и должный уровень образования. Мало дать менеджеру полномочия для принятия соответствующего решения, важно знать, что он внутренне отвечает уровню поставленных перед ним задач. Человеку свойственно колебаться и боятся ответственности за свои действия, особенно если ему известно, что за провал он получит отрицательную мотивацию. В условиях полной или частичной неопределенности часто не хватает информации для проведения анализа ситуации и выявления проблемы^[10].

Условия качественного решения:

применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения

структуризация проблемы и построение дерева целей

обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений

обеспечение много вариативности решений

правовая обоснованность принимаемого решения

автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений

разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

наличие механизма реализации решения.

 Эффективным считают решение, если:

 1.      Оно исходит из реальных целей

 2.      Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы

 3.      Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации

 4.      Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации

 5.      Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы

 6.      Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении

 7.      Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления. 

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений^[11], для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

 Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

 Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

 Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие:

• давление сроков
• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач
• недостаток квалификации лиц, принимающих решение, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации
• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество
• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации
• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения;
• засилье рутины и др

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

Каждое вид решения по-своему уникален. Менеджер при разработке решения должен обладать хорошими профессиональными компетенциями, иначе его решения с большой вероятностью будут ошибочны. Варфоломеев В.И. в своих трудах сформулировал основные принцы принятия управленческих решений.^[12]