Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования на примере 16 ПАО «КАМАЗ».pdf

—организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность PMO;

—особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах;

—зрелость матричных структур управления в организации^[20].

Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рис. 3.

По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от 6 месяцев до 2 лет^[21]. Значительно влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как:

• нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены, у руководства компании и ответственного за данный проект;
• недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации;
• укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO;
• недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций^[22].

Рисунок 3 - Модель жизненного цикла РМО^[23]

Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов. Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов^[24]. Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества.

---

Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO», разработанная компанией ESI International на основании большого опыта в области управления проектами. Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов^[25].

Выводы.

Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Конкретная форма, функции и структура офиса управления проектами зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.

Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ.

При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности.

Глава 2. Практика создания проектных офисов на примере ПАО «КАМАЗ»

---

2.1. Основы организации управления проектами в ПАО «КАМАЗ»

Проектная деятельность ПАО «КАМАЗ» строится с учетом основных стратегических направлений развития предприятия. Организация проектной деятельности позволяет ПАО «КАМАЗ» осуществлять наиболее эффективные формы вложения капитала, направленные на расширение экономического потенциала ПАО «КАМАЗ», реализацию возможных схем финансирования, участие на рынке ценных бумаг, формирование имиджа и деловой репутации.

Структура управления проектами в ПАО «КАМАЗ» - многоуровневая: управление проектной деятельностью, управление портфелем проектов, управление программами проектов, управление проектом (рис. 4).

Структура управления проектами включает:

• корпоративный уровень (ПАО «КАМАЗ» в целом);
• уровень служб вице-президентов;
• уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности);
• уровень рабочих групп.

Управление и координацию проектной деятельности ПАО «КАМАЗ» выполняет Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ПАО «КАМАЗ». Все решения Комитета по стратегии и инвестициям утверждаются президентом - генеральным директором ПАО «КАМАЗ».

Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ПАО «КАМАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов).

Формирование программы проектов

Выполнение программы проектов

Корректировка программы проектов

Завершение проектов

Миссия

Стратегические цели

Стратегии Стратегические

задачи

Управление проектной деятельностью

Управление портфелем Управление программами

проектов проектов

Управление проектом

Прединвестиционная фаза

Инвестиционная

фаза

Эксплуатационная

фаза

Фаза

завершения

Рисунок 4 - Структура управления проектной деятельностью

ПАО «КАМАЗ»^[26]

Процесс осуществления проектов подразделениями можно укрупнено разбить на четыре основных этапа (рис. 5):

---

1. Инициация, разработка и бизнес-оценка проекта, включение в портфель проектов.
2. Включение проекта в программу.
3. Реализация проекта (финансирование, исполнение, мониторинг).
4. Завершение проекта.

ИНИЦИАЦИЯ, РАЗРАБОТКА

И БИЗНЕС ОЦЕНКА ПРОЕКТА

ВКЛЮЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА В ПРОГРАММУ ПРОЕКТОВ

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА (ФИНАНСИРОВАНИЕ, ИСПОЛНЕНИЕ, МОНИТОРИНГ)

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

ИНИЦИАЦИЯ НОВОГО ПРОЕКТА

Рисунок 5 - Этапы процесса реализации проектов

ПАО «КАМАЗ»^[27]

2.2. Управление проектами в ПАО «КАМАЗ»

Проектная система управления предполагает классификацию всех проектов предприятия по направленности (рис. 6).

Одной из основных задач ПАО «КАМАЗ» в области организации управления и финансирования проектов является формирование портфеля проектов в рамках вышеуказанной классификации и дальнейшая подготовка инвестиционной программы. Подготовка такой программы возможна только на основе анализа характеристик и параметров проекта. К их числу относятся: реализуемость проекта в техническом, экономическом, экологическом, социальном аспектах; экономическая, экологическая и социальная эффективность проекта уровень рисков проекта.

Прединвестиционная

фаза

Инвестиционная

фаза

Эксплутационная

фаза

Фаза

завершения

Формулировка проекта (идея)

Разработка конструкторской документации (проектирование)

Поставки

Снятие с производства

Разработка предварительного обоснования (ПТЭО)

Разработка проекта производства

Производство

Ликвидация проекта

Сбыт

Завершающий анализ проекта

Рассмотрение и утверждение ПТЭО

Подготовка производства

Разработка технико-экономического обоснования (ТЭО)

Гарантийное и сервисное обслуживание

Ликвидация проектной структуры

Подготовка рынка сбыта

Рассмотрение и утверждение ТЭО

Изготовление и испытание образцов

Модернизация

Назначение руководителя проекта

Формирование проектной команды

---

Разработка бизнес-плана проекта

Маркетинг

Подготовка

производства

Производство

Ликвидация

Выделение бюджета проекта

Экспертиза бизнес-плана проекта

Включение проекта в инвестиционную программу

МОНИТОРИНГ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА, КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Рисунок 6 - Фазы и этапы жизненного цикла проекта^[28]

Направленность проектов ПАО «КАМАЗ» представлена на рис. 7.

ПРОЕКТЫ ПАО «КАМАЗ»

ТЕХНИ-ЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ

МОДЕРНИ-

ЗАЦИЯ

РАЗВИТИЕ ФУНКЦИО-НАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

НЕПРОИЗВОД-СТВЕННЫЕ ВЛОЖЕНИЯ

ДОЛГОСРОЧ-НЫЕ ФИНАН-СОВЫЕ ВЛОЖЕНИЯ

ПРОЧИЕ ИНВЕСТИ-ЦИИ

Обновление модельного ряда

Увеличение производ-ственных мощностей

Система управления

Строитель-ство жилья

Экология

Новые продукты и технологии

Сбытовая сеть

Строитель-ство новых объектов соцкульт-быта

Противопо-жарные мероприя-тия

Замена изношен-ных основных средств

Логистика

Разработка и модерни-зация узлов, агрегатов, внешнего вида автомобиля

Снижение затрат в производ-стве

Развитие инженерных сетей

Кап.вло-жения в действую-щие объекты непром-сферы

Повышение качества продукции

Иные инвестиции в производ-ство

Приобретение основных средств социального назначения

Рисунок 7 - Направления проектов ПАО «КАМАЗ»^[29]

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов. В процессе разработки проекта производится также оценка его социальных и экологических последствий, а также затрат, связанных с социальными мероприятиями, охраной окружающей среды или соответствием определенным стандартам (стандарты предприятия, ГОСТ, международные стандарты качества).

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода, или срока жизни проекта. Как правило, инвестиционные проекты рассчитаны на несколько лет, поэтому в процессе оценки эффективности проектов необходимо сравнивать стоимость денег в начале их инвестирования (настоящая (современная) стоимость денег) со стоимостью денег в будущем (будущая стоимость денег). В основе концепции стоимости денег во времени лежит следующий основной принцип: один рубль сегодня стоит больше, чем один рубль, который будет получен в будущем^[30].

---