Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования на примере 16 ПАО «КАМАЗ».pdf

Оценка эффективности инвестиционного проекта должна производиться с применением дисконтирования, то есть приведения будущей стоимости денег (как поступлений, так и затрат) к настоящей их стоимости. Для этого используется ставка дисконтирования, которая принимается как приемлемый уровень рентабельности инвестиций для ПАО «КАМАЗ».

В качестве основы для расчета эффекта от реализации инвестиционного проекта выступает поток реальных денег проекта и отчет о финансовых результатах на базе сопутствующих затрат.

Оценка эффективности инвестиционных проектов, сравнение различных инвестиционных проектов (или вариантов проекта) и выбор лучшего из них производится с использованием основных показателей эффективности инвестиций, к которым относятся: чистый приведенный доход; срок окупаемости; индекс прибыльности; внутренняя норма рентабельности^[31].

Для проектов, имеющих нестандартную направленность, разработаны специальные методики оценки их эффективности. К таким проектам относятся: проекты, направленные на развитие социальной сферы; проекты, имеющие экологическую направленность; проекты, направленные на развитие информационных технологий и автоматизации; проекты, направленные на развитие системы качества. Основой в оценке эффективности таких проектов (за исключением проектов социальной сферы) является расчет предполагаемой экономии по ресурсам в результате реализации инвестиционного проекта. Например, реализация проекта, предполагающего повышение качества продукции, может иметь в результате снижение затрат на потери от брака в производстве или гарантийное обслуживание^[32].

Проект разрабатывается, базируясь на вполне определенных предположениях относительно капитальных и текущих затрат, объемов реализации произведенной продукции, цен на товары, временных рамок проекта. Вне зависимости от качества и обоснованности этих предположений будущее развитие событий, связанных с реализацией проекта, всегда неоднозначно. В этой связи инвестиционное проектирование рассматривает и аспекты неопределенности и риска.

Для оценки неопределенности и рисков проекта применяются следующие методы анализа:

• анализ чувствительности проекта (сравнительный анализ влияния различных факторов инвестиционного проекта на ключевые показатели эффективности проекта);
• анализ сценариев проектов (метод анализа риска, который наряду с базовым набором исходных данных проекта рассматривает ряд других наборов данных, которые могут иметь место в процессе реализации проекта);
• формализованное описание рисков и неопределенности^[33].

---

Содержательные исходные данные, необходимые для экспертной оценки качественных и количественных характеристик на этапе отбора инвестиционных проектов, заключены в формы: инвестиционное предложение проекта; бизнес-план проекта.

Инвестиционное предложение проекта - представление сжатой аналитической информации, необходимой для принятия решения о целесообразности дальнейшего рассмотрения данного проекта, а также для высшего руководства для формирования пакета проектов (инвестиционного портфеля проектов).

Бизнес-план проекта - необходимое для окончательного решения комплексное, детально проработанное обоснование использования инвестиций и формирование рабочего плана действий по реализации проекта^[34].

Подготовка проекта, как правило, начинается с формирования замысла (идеи, целей инвестирования), определяющего суть проекта и основные цели и задачи проекта.

Основным исходным документом для оценки проекта на предмет утверждения и принятия к исполнению посредством включения в инвестиционную программу является бизнес-план проекта. График внедрения и график финансирования проекта составляют основу реализации и контроля исполнения инвестиционной фазы проекта.

Решение о разработке бизнес-плана проекта принимается на основании результата предварительной бизнес-оценки замысла, позволяющей на ранней стадии определить целесообразность дальнейшей разработки проекта. Результатом отрицательной бизнес-оценки является заключение, содержащее всю необходимую информацию и выводы, наглядно демонстрирующие нецелесообразность дальнейшей разработки проекта. Результатом положительной бизнес-оценки является предложение, которое служит основанием для принятия решения о разработке бизнес-плана проекта с целью его последующей оценки на предмет возможного принятия к исполнению (рис. 8).

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ЗАМЫСЕЛ

БИЗНЕС-ОЦЕНКА ПРОЕКТА

Отрицательный результат бизнес-оценки

ЗАКЛЮЧЕНИЕ о нецелесообразности реализации проекта

Положительный результат бизнес-оценки

ИНВЕСТИЦИОННОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

БИЗНЕС-ПЛАН

ПРОЕКТА

ПРИНЯТИЕ К ИСПОЛНЕНИЮ

Рисунок 8 - Этапы оценки проекта^[35]

Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ПАО «КАМАЗ».

Выводы. Проведенное исследование свидетельствует, что структура управления проектами в ПАО «КАМАЗ» - многоуровневая и включает корпоративный уровень (ПАО «КАМАЗ» в целом); уровень служб вице-президентов; уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности); уровень рабочих групп. В целях правления проектами на заводе создан специальный Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ПАО «КАМАЗ». Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ПАО «КАМАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов). Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ПАО «КАМАЗ».

---

Заключение

Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Конкретная форма, функции и структура офиса управления проектами зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.

Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ.

При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности.

Основные тенденциями развития проектных офисов в последние годы являются следующие:

1) проектные офисы все в большей степени переключаются на управление, ориентированное на результаты и на решение проблем, возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов;

2) проектные офисы переходят от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу вопросов управления портфелем проектов и отдельными проектами — к управлению исключительными ситуациями;

3)в организациях происходит перераспределение полномочий по принятию решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений по проектам и портфелям наверх на уровень руководства компании— к делегированию полномочий по принятию решений вниз на уровень подразделений, выполняющих проекты;

4) офисы управления проектами в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом, а на процессах, выполняемых на уровне портфеля и проектов, и на улучшении данных процессов.

---

Структура управления проектами в ПАО «КАМАЗ» - многоуровневая и включает корпоративный уровень (ПАО «КАМАЗ» в целом); уровень служб вице-президентов; уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности); уровень рабочих групп. В целях правления проектами на заводе создан специальный Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ПАО «КАМАЗ». Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ПАО «КАМАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов). Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ПАО «КАМАЗ».

Список литературы

1. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
2. Боронин О. С. Инструментарий многокритериальной оценки эффективности инновационных проектов // X Международная молодежная научно – техническая конференция НГТУ им. Р. Е. Алексеева «Будущее технической науки», 13.05.2011г. Н.Новгород. - С.327-328.
3. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46.
4. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 2. - С. 26-39.
5. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 4. - С. 206-212.
6. Матвеев А. А. Управление портфелями проектов. // HR-Portal. – 2012. - № 6. – С. 18-22.
7. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
8. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2012.
9. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013.
10. Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2010. - 208 с.
11. Сооляттэ А. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.

Яшин С. Н., Боронин О. С. Теоретические подход к оценке эффективности инновационных проектов// Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р. Е.Алексеева. – 2011. - № 2. – С. 15.

1. Яшин С. Н. Теоретические аспекты совершенствования методики оценки экономической эффективности инновационных проектов // Вторая международная научная конференция «Современный менеджмент: проблемы и перспективы», 30.10.2010г. Н.Новгород, – С.20-25.
2. www.p3o-officialsite.com.

---

1. Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2010. - 208 с. ↑

2. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 4. - С. 206-212. ↑

3. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑

4. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 2. - С. 26-39. ↑

5. Источник: www.p3o-officialsite.com. ↑

6. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑

7. Сооляттэ А. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. ↑

8. Матвеев А.А. Управление портфелями проектов. // HR-Portal. – 2012. - № 6. ↑

9. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39. ↑

10. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - N 4. - С. 206-212. ↑

11. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2012. – С. 81. ↑

12. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑

13. Сооляттэ А. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. ↑

14. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65. ↑

15. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С. 81. ↑

16. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 2. - С. 26-39. ↑

17. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑

18. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 34. ↑

19. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2012. – С. 34. ↑

20. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑

21. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65. ↑

22. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 2. - С. 26-39. ↑

23. Сооляттэ А. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. ↑

24. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 4. - С. 206-212. ↑

25. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46. ↑

26. Составлено автором ↑

27. Составлено автором. ↑

28. Составлено автором. ↑

29. Составлено автором. ↑

30. Боронин О.С. Инструментарий многокритериальной оценки эффективности инновационных проектов / О.С. Боронин // X Международная молодежная научно – техническая конференция НГТУ им. Р.Е. Алексеева «Будущее технической науки», 13.05.2011г. Н.Новгород. - С.327-328. ↑

31. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65. ↑

32. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65. ↑

33. Яшин С.Н., Боронин О.С. Теоретические подход к оценке эффективности инновационных проектов// Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е.Алексеева. – 2011. - № 2. – С. 15. ↑

34. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65. ↑

35. Составлено автором. ↑

---