Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования на примере 16 ПАО «КАМАЗ».pdf

Введение

Актуальность. Нынешнее состояние российской экономики во многом определяется несовершенством и еще недостаточно высоким уровнем организации управления во всех сферах и на всех уровнях экономической и производственно-хозяйственной деятельности. В этой ситуации исключительно важное значение приобретает формирование эффективных управленческих стратегий функционирования хозяйствующих субъектов, поскольку обеспечивают им успех в конкурентной борьбе и устойчивое положение на рынке.

Управление проектами дает возможность предприятиям улучшить систему планирования, контроля, лучше использовать трудовые и материальные ресурсы. Таким образом, управление проектами по своей сути относится к экономическим методам управления, в которых стоимостные факторы играют решающую роль. Широкое использование принципиально новых подходов к управлению подготовкой, разработкой и реализацией проектов является одной из наиболее актуальных экономических задач.

Управление проектами как самостоятельное направление менеджмента зародилось в 30-е гг. в США и было связано с разработкой ряда крупных проектов в авиационной и нефтегазовой промышленности. В послевоенный период в США и других западных странах разрабатывается целый ряд методов управления проектами: метод критического пути, система сетевого планирования, методы управления конфликтами. Созданы международные профессиональные организации управления проектами.

Целью работы является исследование вопросов создания проектного офиса в организации.

Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) определить сущность и назначение проектного офиса;

2) рассмотреть вопросы создания проектного офиса;

3) рассмотреть практику работы проектных офисов в ПАО «КАМАЗ».

Объектом исследования является ПАО «КАМАЗ».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.

Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса

---

1.1. Понятие и назначение проектного офиса

В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса^[1].

Согласно определению, данному в Руководстве PMBOK, Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом. Проекты, поддерживаемые или управляемые офисом управления проектами (PMO), могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет^[2].

Следует различать такие понятия, как офис управления проектами, проектный офис, проектная команда^[3]. PMO может быть создан:

—для управления корпоративным портфелем проектов;

—для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;

—для управления программой;

—для управления определенной категорией проектов;

—для управления крупным проектом;

—для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру^[4].

В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов^[5], разработанном OGC в 2008 г., представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (см. рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами, как на постоянной, так и на временной основе^[6].

Рисунок 1 - Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации^[7]

Краткое описание основных типов офисов и их функций, услуг приведено в таблице 1.

Таблица 1

Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций, услуг^[8]

---

№	Тип офиса	Описание
1	2	3
1	Офис управления портфелем организации	Постоянный офис для управления портфелем проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля в масштабах всей организации, а также изменения в деятельности организации вследствие реализации проектов и программ, включенных в портфель. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля организации; анализ и отчетность по портфелю организации; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод
2	Офис управления портфелем подразделения	Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля подразделения; анализ и отчетность по портфелю подразделения; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод
3	Офис управления программой подразделения	Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; мониторинг, обзоры и отчетность по программе; управление пулом ресурсов; управление рисками, проблемами и изменениями: управление финансами; управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками; обеспечение качества; управление информацией; управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла); услуги секретариата

Продолжение таблицы 1

1	2	3
4	Программный офис для специфических инициатив	Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент
5	Проектный офис для специфической инициативы	Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент
6	Центр совершенства	Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе — процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение. Возможные функции/услуги центра: разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами; внутреннее консультирование; обучение в области управления портфелями, программами и проектами; управление знаниями; изучение и распространение лучших практик

---

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами^[9]. PMO может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками^[10]. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами^[11].

Проектный офис, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту^[12]. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта, представлен на рис. 2.

Рисунок 2 - Пример организационной структуры команды девелоперского проекта^[13]

Стоит отметить, что существуют следующие различия между ролями менеджера проекта и менеджера PMO:

—менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как менеджер PMO управляет основными изменениями в содержании программы или группы проектов и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей компании;

—менеджер проекта управляет ресурсами, выделенными проекту, с целью достижения целей конкретного проекта, а менеджер PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах, за которые он отвечает;

—менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством) отдельного проекта, а менеджер PMO управляет методологиями, стандартами, общими рисками, возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия^[14].

В Руководстве PMBOK определен диапазон функций, которые может выполнять PMO: управление общими ресурсами для проектов; определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами; коучинг, наставничество, обучение и надзор; мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов; разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации); координация коммуникаций между проектами^[15].

---

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO, и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?» ^[16]. Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от 3 до 7 типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос^[17]. Данные исследований создания и развития PMO показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и неуспешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований PMO - Brian Hobbs и Monique Aubry из University of Quebec в Монреале (Канада), обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности. Кроме того следует учитывать видение собственников компании и философию управления, сложившуюся у руководителей высшего уровня^[18]. Если руководители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутреннем содержании деятельности, структуре или штате нового или существующего реорганизуемого PMO, то получить адекватный ответ на вопрос о том, как создать успешный PMO в организации, будет невозможно.

1.2. Подходы к созданию проектного офиса

При выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности^[19]. Руководство P3O (OGC) рекомендует учитывать при создании PMO такие переменные, как:

—видение и цели, как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания PMO;

—потребности бизнеса;

—уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;

—объем пула ресурсов, который предполагается передать под управление PMO;

—количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление PMO;

---