Файл: Фазы жизненного цикла корпоративного проекта (Глава 1. Теоретические основы управления проектами на разных стадиях жизненного цикла проекта).pdf

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5

экономическая: 30/6 = 5,0

технологическая: 33/6 = 5,5

социально-демографическая: 23/6 = 3,8

экологическая: 24/6 = 4,0

Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности

Также для выбора стратегии предприятия можно воспользоваться матрицей Портера (Рисунок 12).

Угрозы со стороны вновь пришедших в отрасль

Угрозы со стороны конкурентов:

- существует из-за лучшего возобновления основных фондов,

- из-за внедрения новых технологий

Власть поставщиков:

- власть поставщиков материалов

- удорожание необходимых материалов

Власть потребителей:

- неплатежи из-за критического положения потребителей

Конкуренция в отрасли продажи строительных материалов

Рис.5.Матрица Портера для предприятия ООО «Розмарин»

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ООО «Розмарин» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-РЕГУЛИРОВАНИЯ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ООО «РОЗМАРИН»

3.1 Антикризисное управление с позиций системности жизненного цикла проекта

Если рассматривать антикризисное управление с позиций системности жизненного цикла проекта, оно представляет собой, на наш взгляд, систему принципов и методов разработки, а также реализации комплекса специальных управленческих действий, направленных на предупреждение кризисов предприятия ООО «Розмарин» и минимизацию их негативных последствий. Представляется, что информация для антикризисного управления представляет собой совокупность данных, разных по назначению, формам представления и содержанию, для разработки и практического осуществления управленческих решений разных уровней управления. Поэтому управленческий учет должен быть в основе информационного обеспечения антикризисного управления предприятием.

Состав и содержание планово-учетной информации во многом зависит от того, на какой стадии осуществляется антикризисное управление в данной момент. С юридических позиций различают процедурные этапы (стадии) наблюдения, финансового оздоровления, внешнего управления, конкретного производства, завершающиеся мировым соглашением или ликвидацией либо реорганизацией организации как юридического лица. С общеэкономических позиций можно выделить три стадии антикризисного управления:

- вероятность кризисного состояния экономики хозяйствующего субъекта, его приближение;

- предбанкротное состояние;

- банкротство (несостоятельность), признанное арбитражным судом в установленном действующим законодательством порядке.

Общее в юридических процедурах и экономических стадиях возможного банкротства состоит в том, что антикризисные меры необходимо принимать в составе всех юридических этапов, кроме конкурентного производства и ликвидации. Даже внешнее управление, вводимое арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, первой своей целью ставит восстановление платежеспособности организации, оказавшейся в критическом финансовом положении. Но еще до обращения кредиторов или самого предприятия-должника в арбитражный суд существующее руководство должно сделать все, чтобы исключить необходимость такого обращения. Для этого должны быть предприняты энергичные и неотложные меры по повышению эффективности производства и продажи и восстановлению устойчивой платежеспособности. Первоочередное назначение плановой и учетной информации - содействовать разработке этих мер и контролю за их осуществлением.

Рассмотрим в общей постановке вопрос о специфических особенностях всех видов информационного обеспечения управления и особой роли бухгалтерского учета и контроля в условиях кризисного состояния ООО «Розмарин». В общем виде применительно к конкретному предприятию информационную базу для финансового управления проф. В.В. Ковалев представляет как совокупность пяти крупных комплексов:

- сведения регулятивно-правового характера (нормативная база);

- данные системы бухгалтерского учета;

- данные системы налогового учета;

- статистические данные;

- несистемные данные из внутренних и внешних источников.

Эти комплексы различаются объемом, степенью общей систематизации, источниками генерирования, регулярностью обновления и другими отличительными признаками [5]. Соглашаясь в целом с предлагаемой проф. В.В. Ковалевым систематизацией информационной базы коммерческой организации, следует отметить, что для антикризисного управления данные налогового учета отходят на задний план, поскольку в таком состоянии предприятие платит налоги неполно и нерегулярно либо не платит совсем, либо минимизирует их с помощью льгот малым предприятиям, проводя реструктуризацию бизнеса. На первый план, по нашему мнению, выходит система управленческого учета, включающая прогнозируемые, планируемые и фактически достигнутые показатели, представляющая их более целенаправленно и оперативно, чем система бухгалтерского учета и отчетности. В общем виде структуру информационной базы системы принятия решений в антикризисном управлении можно представить в виде схемы (см. рисунок). Из приведенной схемы видно, что для достижения главной цели антикризисного управления - финансового оздоровления экономики предприятия - нельзя ограничиваться только данными финансового учета. Необходимо использовать комплекс информационных источников и сведений, включающий внешнюю и внутреннюю статистическую информацию, данные управленческого учета и внесистемную информацию, характеризующую финансовое состояние коммерческой организации и ее отношения с партнерами и кредиторами. Особое место в этом комплексе занимают управленческий учет и соответствующая отчетность по ряду причин.

Рис.6.Структура информационной базы системы принятия решений при антикризисном управлении ООО «Розмарин»

Во-первых, они содержат информацию, ориентированную на принятие решений по управлению экономикой предприятия в любом его финансовом состоянии, и используют специфические методы и способы ее первоначального формирования и обработки, такие как «стандарт-» и «директ-кост», «ABC-система» (Activity Based Costing, или «ABC-метод», «AB-костинг»), целевое калькулирование, эффективность применения которых в условиях антикризисного управления возрастает.

Во-вторых, управленческий учет включает такие специфические показатели, как маржинальный доход, сумма и ставка покрытия накладных (постоянных) расходов, отклонения от заданных нормативами (бюджетами) затрат и результатов деятельности, имеющие для контроля антикризисных мероприятий особое значение.

В-третьих, в системе бухгалтерского управленческого учета можно выделить информацию, прямо относящуюся к финансовому оздоровлению хозяйствующего субъекта: о дополнительных взносах капитала учредителей и участников, о дебиторской и кредиторской задолженности, сгруппированной по системе реальности взыскания или платежа, о затратах, непосредственно связанных с финансовым оздоровлением, и др.

3.2 Внедрение «директ-кост» с позиций системности жизненного цикла проекта

По нашему мнению, наиболее эффективными в системе управленческого учета ООО «Розмарин», находящихся в кризисном состоянии, являются современные методы «директ-кост» и функционально-стоимостного учета затрат и результатов деятельности («AB-костинг»), целевое калькулирование и сформированные на их основе системы.

Известно, «директ-костинг» представляет собой систему измерения и учета затрат хозяйствующего субъекта, основанную на разделении совокупных издержек предприятия на постоянные (накладные), не зависящие от количества продукции, работ, услуг в данном периоде времени, и переменные, изменяющиеся в зависимости от объема их производства и сбыта. Управленческие решения принимают на основе информации о прямых затратах и переменных частях косвенных расходов, которые включают в маржинальную себестоимость всего выпуска и единицы каждого вида изделий полуфабрикатов, работ, услуг. По величине маржинальных затрат оценивают запасы сырья и материалов, малоценного инвентаря готовой и незаконченной продукции. Постоянные расходы при «директ-косте» списывают на счет прибылей и убытков или относят на себестоимость реализуемой продукции и услуг, минуя счета издержек производства.

Разработка и внедрение системы управленческого учета позволит предприятию ООО «Розмарин» эффективно использовать ресурсы производства, капитала, труда и, главное, управленческие способности. Рассмотрим основные этапы развития управленческого учета на предприятии в разрезе функций управленческого учета (рис. 7). Выделение основных задач на каждом этапе развития управленческого учета позволит создать эффективную систему управленческого учета, обеспечивающую оперативной и достоверной информацией менеджмент предприятия.

Рис.7.Этапы развития управленческого учета на предприятии ООО «Розмарин»

Эффективная система управленческого учета должна включать следующие элементы [8]:

- центры (зоны) ответственности;

- контролируемые показатели;

- первичные документы управленческого учета;

- учетные регистры для группировки данных;

- формы управленческой отчетности;

- учетные процедуры сбора, обработки и представления информации пользователям.

Система управленческого учета должна охватывать все структурные единицы и не должна быть ограничена финансовым отделом ООО «Розмарин». Каждый сотрудник должен быть вовлечен в систему управленческого учета для внесения в нее информации о проделанной работе и получения информации, необходимой для выполнения своих функциональных обязанностей.

Для достижения положительных результатов автором предлагается осуществлять постановку управленческого учета в несколько этапов. Предлагаемый алгоритм позволит учесть все запросы и требования менеджмента, а также учесть внешние и внутренние особенности функционирования предприятия.

Классификация основных типов центров финансовой ответственности представлена на рис.8.

Рис.8.Классификация центров финансовой ответственности ООО «Розмарин»

Система классификаторов характеризует объект учета для единого понимания его всеми участниками производственного процесса на предприятии. Исходя из своих потребностей, каждое предприятие самостоятельно определяет необходимое ей количество классификаторов. На российских предприятиях наиболее часто применяют следующие классификаторы:

- виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;

- виды доходов;

- центры финансовой ответственности;

- места возникновения затрат;

- виды (экономические элементы) затрат;

- статьи калькуляции;

- виды активов;

- виды обязательств;

- виды собственного капитала;

- проекты;

- направления инвестиций;

- основные и вспомогательные бизнес-процессы;

- типы клиентов;

- категории персонала.

Для более подробной классификации введена многоуровневая структура кода.

На четвертом этапе разрабатываются методы управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Каждое предприятие, учитывая свои особенности, самостоятельно выбирает методы учета затрат.