Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (1. Хедхантинг: сущность, положительные и отрицательные стороны).pdf

3.2. Анализ российской практики переманивания персонала

На рисунке 3.1 показано, как переманивались команды в России.

Олег Барановский, председатель правления «Банка расчётов и сбережений», рассказывает: «В банках чаще всего переманивают специалистов по работе с клиентами и руководителей дополнительных офисов. На втором месте — специалисты по валютному контролю, финансовому мониторингу, кредитам, юристы и айтишники. Правда, сегодня, когда у банков всё чаще отзывают лицензии, желания у специалистов перейти в другой банк убавилось: неизвестно, что с новым работодателем будет через полгода. Например, от нас в другой банк ушёл руководитель одного из контрольных управлений — за полгода до отзыва у него лицензии. Мы этого парня предупреждали, что там дела не очень хороши. Он сказал, мол, мне предложили лучшие условия по зарплате и более интересную работу. После отзыва лицензии у банка он попросился обратно. Но мы его не взяли, так как уже нашли хорошего специалиста на его место.

Рис. 3.1. Как переманивались команды в России^[41]

У нас большой опыт привлечения клиентских менеджеров из крупных банков, которые устали от бюрократии и низкой эффективности: большую часть рабочего времени им приходилось тратить на отчёты. У нас они могут заработать больше, потому что процентная часть зарплаты ограничена только их желанием и способностями.

К нам, среднему по размеру банку, рядовые сотрудники в основном переходят от конкурентов такого же уровня, потому что зарплаты на нетоповых позициях у нас выше. Например, средний заработок операциониста 50–70 тысяч против 30–40 тысяч в госбанках. Но топ-менеджеры из средних частных банков с удовольствием принимают предложения от крупных банков с госучастием. Заняв там даже должность руководителя управления, они делают отличный ход в своей карьере»^[42].

По мнению Владимира Орлова, генерального директора сервиса доставки еды Obed.ru: «Когда порог входа в профессию высок, проще переманить сотрудника, нежели растить его в компании. В основном это относится к узким специальностям, таким как инженеры, программисты, дизайнеры. Здесь требуется квалификация и специальные знания. Выучить с нуля их, конечно, можно, но это не будет стоить вложенных средств, поэтому особого смысла в этом нет.

В этот же список я бы добавил и менеджеров по продажам, в которых всегда есть нужда. Если, например, мне звонит кто-то и пытается что-то продать, причём делает это «самозабвенно», я сразу приглашаю его к нам работать. Когда-то я руководил отделом продаж крупного строительного проекта в Крыму. На тот момент (думаю, и сейчас) с кадрами там было совсем плохо. Помню, что разговорился с девушкой в магазине и взял её на работу. Потом она добилась отличных результатов. Но она, кроме обворожительной улыбки, ещё имела желание учиться и читать книги по технике продаж».

По мнению Юлии Саниной, директора по персоналу IT-компании «SAS Россия/СНГ»: «Мы не применяем агрессивную политику по привлечению кадров, не пытаемся продать себя и убедить востребованных специалистов перейти к нам, предлагая главным образом завышенный уровень компенсации. Мы себя не навязываем и никого не преследуем.

Но бывает, что рекрутинговые агентства, с которыми мы сотрудничаем, самостоятельно выходят на интересных для нас востребованных профессионалов, и мы готовы рассматривать таких кандидатов и платить за такие услуги. Это имеет смысл, когда в компании нет определённой экспертизы и нет быстрой возможности вырастить собственного специалиста».

По мнению Павла Рево, исполнительного директора процессинговой компании Uniteller: «Переманивать специалистов у конкурентов имеет смысл только в случае, если нужно быстро освоить какую-то новую нишу. Здесь нужен руководитель направления или целая команда сотрудников со специальными навыками и компетенциями, чтобы быстро наладить рабочий процесс. В иных ситуациях разумнее и экономичнее будет повысить квалификацию уже имеющегося персонала или обучить способного человека без опыта^[43].

Профессионал на то и профессионал, что уже трудоустроен на перспективном месте, следовательно, привлечь его можно только более перспективным предложением, возможностью получить уникальный опыт или значительно более высокой зарплатой. Приглашая сотрудника конкурентов, нужно быть готовыми раскошелиться и платить минимум в 1,5–2 раза больше «рыночной цены». Помимо финансовых затрат можно столкнуться с капризами и своенравием работника, самооценка которого, как правило, резко подскакивает после предложения перейти в другую компанию. И, кстати, с привлечёнными сотрудниками нужно быть настороже в будущем, поскольку если они один раз «предали» работодателя (на профессионала обычно везде рассчитывают), то смогут сделать это и во второй раз.

У нас было несколько случаев, когда мы переманивали сотрудников из других компаний, в основном специалистов по продажам. Один опыт был неудачным: мы предложили специалисту более высокую должность в нашей компании за примерно те же деньги. В итоге мы потратили время, а работник просто выбил повышение у своего руководства и не перешёл к нам. Но были и частично удачные опыты. Например, пригласили специалиста из другой компании для развития одного из направлений. И всё действительно получилось: то направление стало одним из самых успешных. Этот специалист проработал у нас два года, а потом ушёл на более выгодное место».

По мнению Рамина Алиева, директора рекламного агентства PM bSimple: «Хантинг в большей степени относится к топ-менеджменту и нестандартным позициям, на которые сложно найти персонал в открытом доступе. Сейчас мы испытываем потребность в хороших мобильных разработчиках — ищем их по всем фронтам.

Если позволяют средства, проще и выгоднее схантить всю команду, так как собирать новую вы будете минимум полгода с учётом внутренних притирок и перестановок. Однажды у нас был опыт переманивания у конкурентов продавцов. Это выгодно, если вы заняли позицию агрессивных продаж и вам нужно занять долю рынка в короткие сроки. При наличии хорошего бюджета, рекомендую целиться на более крупную рыбу. В 2011 году, когда я работал на сервис Vygoda, мы схантили целую группу сейлзов из «Групона». За месяц мы подняли продажи вдвое, на следующий месяц — ещё во столько же. Особое внимание мы уделяли первоначальному входу в команду: важно было создать атмосферу тепла и душевного гостеприимства^[44].

Но если же мы располагаем временем и нам нужны рядовые специалисты, мы определённо нацелены на выращивание их внутри. Это повышает мотивацию команды, даёт возможность роста и в целом содействует развитию бизнеса».

Виктория Китаева, HR-директор оператора Yota, отмечает: «В бизнесе сейчас довольно высокая конкуренция за квалифицированных специалистов, особенно в IT-cфере. Тем не менее наша компании не переманивает людей любой ценой. Мы можем вести переговоры с сотрудниками других компаний, даже когда они не ожидают предложений о работе. Ситуации могут быть разные: мы нашли архивное резюме в открытых источниках или интересный профайл в социальных сетях, проверили свою базу данных или вышли на соискателя по рекомендации действующих сотрудников Yota.

Диалог с сотрудниками других компаний, которые рассматривают предложения о смене работы, тоже можно отнести к «переманиванию». Сомневающихся людей довольно много, и мы их склоняем к переходу к нам.

Интересный случай произошёл полтора года назад. Мы связались с человеком, который уже имел опыт общения с Yota и проходил собеседование. Но тогда он не получил обратной связи и был настроен скептически. Предложения о работе он не рассматривал, так как ожидал повышения. Наш HR внимательно выслушал кандидата, прояснил прошлую ситуацию и правильно выявил его мотивацию. В этом вопросе важнее всего найти точки соприкосновения и заинтересовать. Того специалиста привлекли масштабы технической задачи, возможность экспериментировать, использовать передовые технологии и развивать менеджерские навыки. По итогам общения он сделал выбор в пользу Yota, и мы ждали два месяца, пока он завершит дела на предыдущем месте работы и станет частью нашей команды»^[45].

Заключение

Таким образом, хедхантинг распространен во всем мире, при этом у него есть свои положительные и отрицательные стороны. Кроме того, в зарубежной практике на сегодняшний момент установлены законодательные ограничения на переманивание ценных сотрудников у компаний-конкурентов. В России законодательная база на сегодняшний момент не может запретить эти действия, чему пытается противодействовать ФАС России, но в этой области пока еще не принят законодательный акт.

Последствия хедхантинга непредсказуемы. Переманивание сотрудника из одной компании в другую, особенно если они являются прямыми конкурентами, всегда сопровождается негативными явлениями. Любой профессионал, сделавший карьеру в какой-либо компании, начав с низкой позиции и дойдя до вершины, является крайне лояльным сотрудником, и переманить в другую фирму его крайне сложно. В то же время сотрудник, которого отняли у конкурента, будет постоянно требовать привилегий, ощущая свою значимость. При малейшем недопонимании он может оставить компанию, не завершив начатые дела, что грозит финансовыми потерями всему бизнесу.

Переманивание сотрудников у конкурентов имеет несколько причин и положительных моментов для компании:

Причина № 1. Профессионализм.

Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда.

Причины перехода сотрудников компании к конкурентам: причин, как правило, две — это профессиональные неудачи и конфликт с работодателем. Неудачи на предыдущем месте работы. К конкурентам уходят менеджеры, которые не сумели проявить себя в компании.

Размываются корпоративные стандарты. Большинство, приглашая продавца от конкурентов, руководствуется принципом «деньги не пахнут». Победа любой ценой. Но цена, заплаченная за эту мнимую победу, бывает слишком высокой. Менеджеры, зная, что вы увели у конкурента сотрудника вместе с клиентской базой, делают вывод: если приносишь деньги, об этике можно забыть. Появляется повод для злоупотреблений. Например, продавец дает необоснованные скидки за откаты или открывает свой «бизнесок», используя корпоративные ресурсы. Компания, в которой на такие вещи смотрят сквозь пальцы, вряд ли найдет порядочного сильного сейлз-менеджера.

Низкая лояльность сотрудника. Если продавец пришел к вам от соперников по бизнесу, как вы можете рассчитывать на то, что он не поступит с вами точно так же и не подыщет себе новое место в другой конкурирующей компании?

По наблюдениям экспертов, действительно успешные продавцы не переходят к конкурентам, а делают карьеру в смежных областях или вообще меняют направление деятельности. Целеустремленный сотрудник, переходя в другую отрасль, показывает, что готов работать на результат. Такое рвение, как правило, окупается — например тем, что новый работодатель дает дополнительное время на адаптацию.

В контрактах с иностранными контрагентами можно обнаружить условия, не свойственные обычной российской практике. В частности, за рубежом достаточно распространена так называемая оговорка о непереманивании (non-solicitation clause). Ее суть заключается в ограничении прав компании (иногда также ее аффилированных лиц) в найме на работу сотрудников компании-контрагента. Ограничение устанавливается на какой-либо определенный период (как правило, на срок действия договора, хотя бывает, что оно действует некоторое время после истечения срока договора). Иногда ограничение имеет общий характер, иногда касается только работников, задействованных в реализации проектов, которые являются предметом договора.

С точки зрения российского трудового законодательства контрагент, несмотря на оговорку о непереманивании, не может воспрепятствовать переходу своих сотрудников. Но он может применить к компании меры гражданско-правовой ответственности за нарушение ее договорного обязательства.

Список использованной литературы

1. Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации. — М.: Маркет ДС, 2013. – 176 с.
2. Бержье Ж. Промышленный шпионаж / перевод с франц. М. А. Тертерова. — М.: Междунар. отношения, 2011. — 176 с.
3. Водянова В. В. Экономическая безопасность. Системное представление / В. В. Водянова. — М. : ГУУ, 2012. — 177 с.
4. Гаранян А. С., Новиков В. С. Аспекты реальной конкуренции в России // Инновации в науке: сб. ст. по матер. VI междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2012.
5. Гацко М. Ф. О соотношении понятий «угроза» и «опасность» / М. Ф. Гацко // Обозреватель—Observer. — 2011. — № 7 (90). — С. 24—29.
6. Гимпельсон В. Е. Движение рабочих мест в российской экономике: в поисках созидательного разрушения / В. Е. Гимпельсон, Р. И. Капелюшников, З. А. Рыжикова. — М. : Изд. дом ВШЭ, 2012. — 45 с.
7. Двадцать лет реформ глазами россиян (опыт многолетних социологических замеров) : аналит. докл. РАН / под ред. М. К. Горшкова, Р. Крумма, В. В. Петухова. — М. : Весь мир, 2011. — 304 с.
8. Как переманить сотрудника у конкурента? — https://hh.ru/article/12669
9. Козырева П. М. Доверие и его роль в консолидации российского общества / П. М. Козырева // Социальные факторы консолидации Российского общества: социологическое измерение / под ред. М. К. Горшкова. — М. : Новый хронограф, 2013. — С. 160—199.
10. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. — https://zakon.ru/blog/2013/11/25/
11. Копейкин Г. К. Экономическая безопасность в системе управления персоналом / Г. К. Копейкин, В. К. Потемкин. — СПб. : СПбГУЭФ, 2014. — 116 с.
12. Корнеев Л. А. Промышленный шпионаж. — М.: Общество «Знание»,2012. — 123 с.
13. Корнилов М. Я. Экономическая безопасность России: основы теории и методологии исследования / М. Я. Корнилов. — М. : Изд-во РАГС, 2015. — 154 с.
14. Королев В. И. Методология построения модели угроз безопасности территориально-распределенных объектов / В. И. Королев // Технология техносферной безопасности : интернет-журнал. — 2013. — № 2 (48). — URL : http://ipb.mos.ru/ttb.
15. Королев М. И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии / М. И. Королев. — М. : Экономика, 2011. — 348 с.
16. Кочкин П. Свой среди чужих. Стоит ли привлекать на работу в компанию сотрудников из компаний-конкурентов? // Контур. — 4 сентября 2012. — https://kontur.ru/articles/107
17. Кузнецов Д. А. Подходы к анализу угроз кадровой безопасности в фармации / Д. А. Кузнецов // Вестник новых медицинских технологий. — 2012. — Т. XIX, № 2. — С. 380—383.
18. Малышев И. Почему нельзя переманивать сотрудников у конкурентов // Генеральный директор. — 2014, № 10. — http://www.gd.ru/articles/3478-peremanivanie-sotrudnikov
19. Малышева Е. ФАС хочет запретить переманивать специалистов конкурентов // РБК. — http://www.rbc.ru/economics/22/04/2014/919789.shtml
20. Мальцева И. О. Трудовая мобильность и стабильность: насколько высока отдача от специфического человеческого капитала в России? / И. О. Мальцева. — М. : ГУ ВШЭ, 2013. — 48 с.
21. Нешатаева Т. Н. Иностранные предприниматели в России. Судебно арбитражная практика. — М.: Дело, 2013. — 216 с.
22. Озерникова Т. Г. Внутрикорпоративная социальная ответственность: трансформация в условиях кризиса / Т. Г. Озерникова // Управленец. — 2014. — № 3—4. — С. 40—44.
23. Олейников Е. А. Экономическая безопасность: учебник. — М.: Классика плюс, 2014. — 205 с.
24. Переманивание сотрудников в свою компанию. Мнения и доводы// Коммерческий директор. — 2014, № 10. — http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov
25. Прохожев А. А. Общая теория национальной безопасности / А. А. Прохожев. — М. : Изд-во РАГС, 2015. — 344 с.
26. Скобликов П. А. Взыскание долгов и криминал. — М.: Юристъ, 2014. — 160 с.
27. Солодова Н. Г. Корпоративная культура и трудовая комфортность работников в условиях организационных преобразований / Н. Г. Солодова // Управление развитием персонала. — 2012. — № 1. — С. 52—56.
28. Шестакова О, Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. — http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala/
29. Ярочкин В. И. Секьюритология — наука о безопасности жизнедеятельности / В. И. Ярочкин. — М. : Ось-89, 2013. — 400 с.