Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (1. Хедхантинг: сущность, положительные и отрицательные стороны).pdf

Любой работодатель стремится к тому, чтобы удержать ключевых сотрудников на работе. В обучение и развитие сотрудников компании вкладывают немалые средства, привлекают консультантов, отправляют на стажировки в головной офис и составляют планы повышения квалификации. Однако случается так, что как только сотрудник получает необходимые знания, то он уходит в другую компанию. Для работодателя это чревато не только потерей ценных кадров, но и риском разглашения служебной информации. Очевидно, что в такой ситуации работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто.

И в то же время компаниям любого уровня необходимы профессиональные управленцы. От квалификации и опыта топ-менеджмента зависит успех развития, а соответственно, и прибыль, которую принесут проекты, реализуемые компанией. Чем выше в карьерной иерархии должность и больше круг обязанностей сотрудника, тем тяжелее его найти традиционными методами рекрутинга. Некоторые компании решают эту задачу путем хедхантинга — переманивания перспективных сотрудников у компаний-конкурентов. «Охотиться за головами» можно собственными силами или при помощи высококлассных и, соответственно, высокооплачиваемых специалистов по переманиванию лучших кадров.

Поэтому избранная тема является актуальной и подлежит рассмотрению в курсовой работе.

Целью курсовой работы является исследование темы: «Переманивание наиболее ценных сотрудников».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи исследования:

— изучение хедхантинга: его сущности, положительных и отрицательных сторон;

— исследование правовых основ запрета на переманивание персонала;

— проведение анализа практики переманивания персонала.

Предметом исследования является персонал организации.

Объектом — различные компании.

Теоретической основой являются учебники и учебные пособия таких авторов, как Алавердов А. Р., Бержье Ж., Водянова В. В., Корнеев Л. А., Нешатаева Т. Н., Олейников Е. А., Гаранян А. С., Новиков В. С. и др., актуальные статьи на тему исследования из таких журналов, как «Генеральный директор», «Коммерческий директор», «Контур» и др.

1. Хедхантинг: сущность, положительные и отрицательные стороны

1.1. Хедхантинг: потребности, методика поиска и последствия

Необходимость привлечения специалистов из конкурентных фирм можно объяснить тем, что на старте любого проекта главным активом компании являются ее сотрудники^[1]. Большинство инвесторов, принимая решение о финансировании нового бизнеса, не в последнюю очередь смотрят на команду и оценивают ее возможности. Наличие в команде звезд индустрии существенно увеличивает шансы на положительный результат при рассмотрении заявок о кредите на развитие или раунде инвестиций. Но стоят такие специалисты недешево, и, чтобы завлечь их в новый бизнес, нужно быть готовым к затратам.

По мнению экспертов, прибегать к хантингу можно только тогда, когда к делу нужно привлечь директора или руководителя определенного проекта. В остальных случаях затраты могут превысить эффективность нового сотрудника, поскольку зарплата хедхантера составляет приблизительно 25% годовой зарплаты привлекаемого специалиста^[2]. Провести работу по поиску и привлечению на свою сторону нужного специалиста можно и собственными силами, однако к этому стоит прибегать в случае, если разговор будет вести непосредственный руководитель фирмы, который наверняка знаком с потенциальным работником.

Методика поиска: хедхантеры обычно работают по определенным отраслям. Существует немало агентств, которые предлагают услуги хедхантинга, но на деле проводят традиционный рекрутинг по завышенной цене^[3]. В то же время хедхантер — это всегда узнаваемое имя. Если предлагающий подобные услуги специалист неизвестен большинству потенциальных кандидатов, то вряд ли он сможет привлечь их внимание к новому предложению. Известным хедхантером на рынке интернет-проектов, например, является Алена Владимирская, владелец агентства PRUFFI.

На рынке труда не так много востребованных профессионалов в каждой конкретной отрасли, и хедхантер всегда поддерживает с ними контакт^[4]. Связи можно завязать в интернете, на специализированных ресурсах, а также на публичных мероприятиях, например конференциях и презентациях. На первом этапе задача хедхантера — не столько заинтересовать будущего кандидата перспективами, сколько узнать о нем максимум информации. При этом потенциальные кандидаты наверняка пользуются социальными сетями, в которых можно узнать много информации о потенциальных кандидатах, включая привычки, жизненные принципы и приоритеты.

Последствия хедхантинга непредсказуемы. Переманивание сотрудника из одной компании в другую, особенно если они являются прямыми конкурентами, всегда сопровождается негативными явлениями. Утрированно, но наиболее ярко подобную ситуацию можно проиллюстрировать переходом известного футболиста из одного клуба в другой. Например, Юрия Жиркова, вернувшегося из «Челси» не в родной ЦСКА, а в «Анжи», первые несколько матчей за новый клуб освистывал весь стадион^[5]. Потенциальные кандидаты, обрабатываемые хедхантером, прекрасно понимают все возможные последствия своего перехода. Именно поэтому чаще всего встают вопросы, связанные не с денежным вознаграждением, а с перспективами или действительно блестящей идеей. Классическим примером является история о том, как Стив Джобс переманил Джона Скалкли, бывшего руководителя Pepsi, в компанию Apple. После долгих, изнурительных переговоров Стив сказал Джону: «Ты действительно хочешь всю жизнь торговать газировкой или же хочешь изменить мир?» Скалли перешел в Apple, а спустя несколько лет уволил Джобса^[6]. Эта история показательна не только в плане мотивации кандидатов на переход из одной компании в другую, но и с точки зрения опасности, которую подобным образом привлеченные сотрудники несут самой организации.

Любой профессионал, сделавший карьеру в какой-либо компании, начав с низкой позиции и дойдя до вершины, является крайне лояльным сотрудником, и переманить в другую фирму его крайне сложно^[7]. В то же время сотрудник, которого отняли у конкурента, будет постоянно требовать привилегий, ощущая свою значимость. При малейшем недопонимании он может оставить компанию, не завершив начатые дела, что грозит финансовыми потерями всему бизнесу.

1.2. Переманивание сотрудника в компанию: доводы «за»

Переманивание сотрудников у конкурентов имеет несколько причин и положительных моментов для компании:

Причина № 1. Профессионализм^[8]. При подборе персонала в отдел продаж соискателей оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса.

Мотивируйте лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы^[9]. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора.

Переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно^[10]. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения.

Малоэффективных работников обычно отпускают легко. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, то их стараются их удержать — предлагают обсудить условия дальнейшей работы, ищут компромиссы.

Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда^[11]. Трудности в подборе менеджера по продажам могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности — рекрутменте, консалтинге, юриспруденции, производстве и реализации сложного оборудования — продавцам для эффективной работы с заказчиками нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших менеджеров по продажам совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника — решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант^[12].

Приведем пример из банковской отрасли. Был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. Свободных специалистов такого уровня на рынке труда явно недоставало. Все достойные кандидаты — это априори сотрудники конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество — вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытные специалисты наперечет, и невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая своего рода подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Это необходимое условие успешного развития любой индустрии^[13].

1.3. Причины перехода сотрудников компании к конкурентам

Причин, как правило, две — это профессиональные неудачи и конфликт с работодателем^[14]. Неудачи на предыдущем месте работы. К конкурентам уходят менеджеры, которые не сумели проявить себя в компании. Как правило, это пассивные продавцы. Поиск новых клиентов для них — мука. В профессии они оказались по ошибке. Это неуверенные в себе люди, а уверенность — как раз одно из ключевых качеств продавца. Принимая на работу «неуверенных» продавцов, вы получаете слабых и бесперспективных сотрудников. Конфликты с работодателями. Продавцы, уволенные с предыдущего места или чем-то обиженные, переходя к конкурентам, часто пытаются отомстить — например, прихватив с собой базу данных, уводя заказчиков^[15]. Новые работодатели рассчитывают этим воспользоваться. Но на самом деле гнев и обида — краткосрочные мотиваторы, запала хватит разве что до первой или второй зарплаты. Кроме того, вы можете не знать об истинной причине увольнения менеджера с предыдущего места работы. Однажды мы расстались с сильным продавцом по этическим соображениям (у нас есть правила, нарушать которые запрещено, в частности мы не работаем за откат). У сотрудника была отличная профессиональная репутация, и конкуренты тут же переманили его, рассчитывая на богатый опыт работы в отрасли. Но и там он долго не задержался, попавшись уже на воровстве^[16].

Иногда продавцы склонны переоценивать степень своего личного влияния на закупщиков. То есть менеджер, работавший у конкурента, может думать, что закупают у него потому, что он невероятно хорош как продавец. А на практике оказывается, что у компании, которую он покинул, просто самая длинная кредитная линия. На взгляд экспертов, перебежчиками могут быть только посредственные менеджеры^[17]. Сильных продавцов компания будет удерживать. Если шанс взять сильного сейлз-менеджера один на тысячу, то почему он достанется именно вам? Среди посредственных продавцов есть те, кого эксперты называют «подбитые летчики» (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Характеристика «подбитых летчиков»^[18]