Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (1 Теоретические основы разработки кадровой стратегии организации).pdf
Добавлен: 04.07.2023
Просмотров: 72
Скачиваний: 3
Стратегия сокращения возникает из-за сокращения активности или дезинвестиции. Это также происходит во время перестройки организации, когда необходимо осуществить ее санацию, избавиться от всего, что устарело. Одной из причин стратегии сокращения может стать кризис развития или существования организации.
Основными аспектами стратегии управления персоналом в этом случае являются организация массовых увольнений и помощи в сфере занятости, стимулирование выхода на пенсию, сохранение наиболее важной части персонала, которая соответствует будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы вербовки новых людей, повышение квалификации практически не рассматриваются.
В последнее время в организациях есть комбинированная стратегия или комбинационная стратегия, которая включает элементы предыдущего.
Присвоение предприятия определенному типу на основе конкретной стратегии персонала представляет собой сложную проблему, поскольку на практике существует много смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей для стратегического планирования работы с персоналом.
На практике руководство часто использует отдельные элементы нескольких систем для адаптации стратегии персонала к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем берется за основу.
Прежде чем принимать стратегию кадрового обеспечения того или иного типа, необходимо провести тщательный анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о своих сильных и слабых сторонах и в соответствии с этим определить имеющиеся возможности и угрозы. Для окончательного выбора стратегий такие факторы, как:
1. Специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);
2. организационная культура;
3. Этап жизненного цикла, на котором расположена организация.
Подробное изучение всех вышеперечисленных факторов позволит принять правильное решение в процессе формирования стратегии управления персоналом организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать информировать весь персонал организации о ходе выбранной стратегии. Если сотрудники четко представляют цели и направления развития организации, им будет легче получить необходимые результаты. В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
1. Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2. Стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4. Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
Они делятся на две группы: оперативные стратегии и стратегии развития.
Оперативные стратегии включают в себя: стратегию, низкую стоимость руководства, стратегию дифференциации, стратегию фокусировки.
Если операционные стратегии в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития как объекта имеет свои потенциальные и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.
Для окончательного выбора стратегий учитываются: особенности компании, организационная культура, этап жизненного цикла, на котором расположена организация.
Оценка кадровой стратегии организации включает в себя список этапов:
1. Определение стратегических целей организации, которая необходима: разработать структуру целей организации, провести персональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели (например, безопасность, сохранение окружающей среды).
2. Определение характерной (основной) компетенции предприятия, т. Е. Такой важный ресурс фирмы, определяющий ее лицо, силу, создает преимущества в конкуренции.
5. Оценка стратегии, т. Е. Насколько далеко выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, оказывают ли они синергетический эффект (общий результат превышает сумму отдельных эффектов), насколько это возможно.
На первом этапе проводится оценка внутренних ресурсов - потенциал ведущих менеджеров, а также формулировка миссии - социальные цели и формулирование собственных целей организации.
На втором этапе продолжается оценка внутренних ресурсов, проводится анализ внутренних факторов организации - распределение компетенции организации.
На третьем этапе оцениваются внешние факторы.
На четвертом этапе принимается стратегическое решение. После этого обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу же после этого наступает этап оценки стратегии.
Теоретически некоторые авторы дают оценку ведущей компетенции предприятия. Этот параметр не находится в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.
Этот параметр является частью анализа внутренних ресурсов и необходим при выборе как общей стратегии предприятия, так и стратегии персонала.
Работа с персоналом [5] может быть признана эффективной только в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, поставленных руководством.
В то же время основная проблема заключается в том, что многие организации, планирующие стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спеша четко и четко доводят их до сотрудников организации и службы персонала. Управление персоналом призвано служить повседневной работе компании и реализации ее кадровой стратегии.
Основным критерием оценки (Приложение, Таблица 1) является то, насколько успешно он способствует эффективному функционированию организации.
Если нет четко определенной кадровой стратегии, нет четких руководящих принципов, четких и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, поскольку не будет никакого эффекта на работу персонала.
В качестве вывода можно выделить, что оценка кадровой стратегии организации (Приложение, таблица 1) включает этапы:
1. Определение стратегических целей организации;
2. Определение характерной (основной) компетенции предприятия;
3. Стратегическое исследование внешней среды организации;
4. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;
5. оценка стратегии, т. Е. Насколько далеко выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, оказывают ли они синергетический эффект (общий результат превышает сумму отдельных эффектов), насколько это возможно.
Критерии оценки стратегии являются внутренними и внешними.
Внутренний - повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на акцию, увеличение доли рынка и разработка новых видов продукции.
Внешние - увеличение прибыли, снижение процентных ставок, стабильность конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального входа на рынок продукта.
В конце теоретического раздела можно сказать, что кадровая стратегия - это приоритетное, качественное и конкретное направление действий, разработанное руководством организации, необходимое для достижения долгосрочных целей создания высокопрофессиональной, ответственной и сплоченной команды и с учетом стратегических целей организации и ее ресурсных возможностей.
Это так называемый специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.
Вывод. Таким образом разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. Таким образом, кадровая стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.
2. Разработка стратегического плана развития кадров
Современные организации функционируют в условиях быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. В таких условиях предприятию недостаточно быть стабильным. Для устойчивости необходимо непрерывное развитие.
Стратегический план по управлению персоналом обеспечивает эффективность функционирования предприятий, действующих в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды и приводит в состояние, способствующее достижению целей предприятия согласно принятой кадровой стратегии развития.
1.Логическим обоснование проекта является тот факт, что персонал предприятия должен быть подготовленным к необходимости действовать в условиях постоянных изменений, а также квалифицированным, лояльным и заинтересованным в реализации инноваций. Данный проект поможет выявить степень информированности персонала и его разобщенность, система мотивации персонала для постоянных и новых условий.
Цели и задачи проекта.
Цель работы – создать стратегический план развития персонала в организации.
Задачи проекта – разработать и утвердить стратегический план по развитию персонала. Этапы достижения:
– реализация философии фирмы и корпоративной культуры;
– подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса;
– полное использование потенциала сотрудников;
– снижение психологической напряженности работников;
– развитие внутрифирменных коммуникаций;
– информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;
– создание благоприятного климата в подразделениях.
Целевая аудитория.
В качестве целевой группы проекта выступают высшее руководство организации и менеджеры.
Этапы достижения целевых ориентиров.
Этап 1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.
Философия фирмы – это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача стратегического плана кадровой службы – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.
Этап 2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.
Этап 3. Полное использование потенциала сотрудников.
Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу служат определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.
Этап 4. Снижение психологической напряженности работников.
Основные методы в реализации стратегии:
1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;
2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;
3) расширение программ ротации и стажировки кадров;
4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;
5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников организации;
6) сохранение на фирме перспективных работников;
7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.
В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека.
По нашему проекту нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.
8) развитие внутрифирменных коммуникаций.
Эта задача будет решаться методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;