Файл: Стратегический анализ организационной культуры, как элемент анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности (на примере ГБПОУ КДПИ им. Карла Фаберже).pdf

Вывод

Инструменты стратегического менеджмента позволяют определять факторы внешней и внутренней среды организации, влияющие на ее деятельность. Организационная культура, являющаяся часть внутренней среды, оказывает сильное воздействие на жизнь и успешность компании, поэтому необходимо понимать что она из себя представляет и как развивается. Различные методы стратегического анализа помогают лучше разобраться в этом вопросе.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Описание организации

ГБПОУ КДПИ им. Карла Фаберже реализует профессиональные образовательные программы среднего профессионального образования по 4 рабочим профессиям, 6 специальностям, 7 направлениям профессиональной подготовки, 2 направления повышения квалификации, 22 дополнительным образовательным программам. По основным профессиональным образовательным программам обучаются 1122 человека, из них – на договорной основе 46 человек, по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации 795 человек.

Подготовка востребованных квалифицированных кадров для экономики города Москвы осуществляется по профессиям (ювелир, художник росписи по ткани, художник по костюму, мастер по обработке цифровой информации). Специальностям (дизайн по отраслям (в информационных технологиях, в лёгкой промышленности, текстиля в интерьере, графический), декоративно прикладное искусство и народные промыслы (лаковая миниатюрная живопись), художественное оформление изделий текстильной и лёгкой промышленности, организация и технология защиты информации).

Колледж осуществляет профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации взрослого населения востребованным на рынке труда профессиям: ювелир-филигранщик, ювелир-закрепщик, эмальер, портной, цветочница. Так же колледж занимается предпринимательской деятельностью, предлагает услуги населению, организациям, предприятиям и т.д. по изготовлению изделий декоративно-прикладного, ювелирного искусства, флористики, изготовлению изделий лёгкой и текстильной промышленности.

В колледже работают 3 заместителя директора по направлениям работы, 5 руководителей структурных подразделений, 2 методиста, 3 педагога-психолога, 90 преподавателей, 7 педагогов дополнительного образования, 7 педагогов-организаторов, 3 тьютора, работают 8 предметно-цикловых комиссий (ПЦК). Таким образом, в колледже работает всего 120 человек руководящего и педагогического состава, из них 92 женщины и лишь 28 мужчины. Данное соотношение позволяет отнести этот коллектив по гендерным признакам к женскому.

Управление деятельностью колледжа осуществляется на основе ежемесячного планирования работы в соответствии с перспективным планом работы на год.

2.2 Анализ факторов влияющих на организационную культуру

Целью данной работы является анализ факторов макроэкономической нестабильности и их влияние на организационную культуру. Такими факторами являются инфляция и безработица.

Инфляция – процесс чрезмерного увеличения количества обращающихся в стране денег, вызывающее их обесценение. В условиях инфляции различные виды цен изменяются неравномерно: один цены быстро увеличиваются, другие медленно растут, третьи остаются без изменений.^[6]

В условиях увеличивающегося уровня инфляции такая организация, как колледж им. Карла Фаберже, занимающиеся предоставлением платных услуг, будет вынуждена поднять цены, чтобы обеспечить своих сотрудников актуальным уровнем заработной платы. В свою очередь это может негативно сказаться на количестве обучающихся, привести к уменьшению прибыли и снижению ставки за платные группы. Такой подход в результате вызовет снижение мотивации педагогов работать за меньшую плату, и они выявят желание расформировать (закрыть) группу, что снова приведет к оттоку обучающихся.

Отсутствие реакции на сложившую ситуацию со стороны руководства и сохранении текущего уровня цен на услуги и заработной платы может вызвать следующие негативные последствия:

1. педагогический состав потеряет мотивацию к работе и производительность труда сократиться;
2. приток обучающихся (из-за выгодной цены образовательных услуг) обеспечит организацию новыми финансами и, если фонд заработной платы действительно останется без изменений, – это вызовет волну недовольства среди педагогического состава.

Высокий уровень безработицы также отражается на выбранной организации. Колледж им. Карла Фаберже, как было упомянуто выше, осуществляет продажу различного рода продукции. Если у людей не будет работы и денег – они не смогут покупать вещи не первой необходимости, а значит и колледж не сможет реализовать свою продукцию, результате чего могут начаться плановые сокращения (увеличивающие процент безработных по стране). Это вызовет дополнительную напряженность в коллективе и способствует возникновению конкурентной среды.

Интересная особенность заключается в том, что, несмотря на общий экономический спад и безработицу в образовательных учреждениях, мужчины не идут работать педагогами. Мужчины, работающие в колледже, являются в большей части представителями учебно-вспомогательного персонала (техники ТСО, операторы ЭВМ, специалисты по закупкам) и прочего обслуживающего персонала (механик, водители, рабочий по зданию).

Оба фактора (инфляция и безработица) оказывают воздействие на атмосферу в коллективе, однако их нельзя рассматривать отдельно, поскольку существуют и другие внешние и внутренние факторы. Для полноты исследования рассмотрим также влияние на организационную культуру ряда внутренних факторов, которые ярко выражены в коллективе выбранной организации:

• Женские коллективы более эмоциональные, чаще подвержены смене настроения, более конфликтны, чем те коллективы, в которых в значительной степени представлены мужчины.
• У большинства сотрудников стаж работы не превышает пяти лет, возможны такие проявления, как излишний максимализм и неуравновешенность.
• Деятельность отдельных учителей не может быть эффективной, если она не согласована с действием других педагогов, если нет единства требований в организации режима дня колледжа, оценки качеств знаний учащихся.
• Отрицательно сказывается на работе педагогического коллектива ненормированный рабочий день. Это является причиной перегрузки учителей, недостатком свободного времени для их профессионального роста, что в свою очередь ведёт к возникновению стрессов.
• В образовательном учреждении напряжённая морально-психологическая обстановка, связанная с обучением и воспитанием студентов, находящихся в основном в пубертатном возрасте. Не все преподаватели выдерживают такую психологическую нагрузку.

Чтобы колледж мог быстро реагировать на внешние неблагоприятные факторы и уменьшить внутреннюю напряженность, необходимо разработать ряд стратегий, основанных на решении существующих проблем, с помощью инструментов современного стратегического анализа.

Прежде всего, стоит проанализировать организационную культуру колледжа: определить ее тип, используя описанные методы, понять, как сотрудники хотели бы видеть организацию в будущем, и провести стратегическое планирование по ее изменению с учетом негативных факторов влияния.

2.3 Стратегическое управление в условиях макроэкономической нестабильности

Для анализа организационной культуры в организации, где чувствуется внутреннее напряжение, лучше всего подойдет метод анкетирования, который обеспечивает анонимность ответов, позволяя людям отвечать честно, не боясь осуждения или гнева начальства.

По проведенному в первой главе сравнительному анализу, выявлено большее соответствие метода оценки OCAI для анализа организационной культуры, нежели диагностика Ч. Хэнди (из четырех типов оргкультур в модели конкурентных ценностей Камерона-Куинна все четыре характерны для образовательных учреждений, а у Хэнди – всего лишь два из четырех).

Был проведен анализ организационной культуры по четырем типам:

• клан;
• адхократия;
• иерархия;
• рынок.

Колледжу им. Карла Фаберже более всего соответствует адхократическая и рыночная типы культур. Все образовательные направления являются творческими и у педагогов, как и у обучающихся, есть простор для творчества и реализации собственных проектов, а в некоторых отраслях производимой продукции колледж занимает лидирующие позиции. В тоже время, сотрудники (педагоги, ювелиры, художники) нацелены на выполнение поставленных целей по реализации программ, подготовке продукции на продажу. Имеет место соперничество при производстве продукции (доход от продаж распределяется по количеству выполненного объема).

Проявляются признаки бюрократического типа организационной культуры. Как было упомянуто ранее, это связано с необходимостью строго следовать учебным программам, оформлять различную документацию. Меньше всего в образовательной организации прослеживается клановая структура, из-за сохранения внутренней напряженности и соперничества.

Были выявлены следующие проблемы:

• много молодых кадров на отделении, а им не уделяется должное внимание для помощи в адаптации;
• старшее поколение, порой воспринимает молодой персонал в «штыки»;
• неоднозначное отношение к решению возникающих проблем в коллективе;
• не достаточное обучение и квалификация многих преподавателей;
• наличие микрогрупп;
• коллектив разрозненный, не смотря на то, что в критических ситуациях складывается в единое целое;
• отношения между людьми натянутые, уровень доверия низкий;
• перекладывание ответственности с себя на других сотрудников;
• частые переработки в выходные дни некоторых сотрудников;
• не удовлетворение уровнем заработной платы;
• наличие болезненной реакции некоторых сотрудников на успех других;
• отсутствие социального пакета;
• отсутствие дополнительного стимула оплаты труда за внеплановую работу (победа в выставках городского и международного уровня, перевыполнение плановых заданий).

Основываясь на полученных данных, необходимо разработать стратегию, которая будет решать проблемы внутреннего напряжения, улучшения состояния организационной культуры и возможного влияния макроэкономических факторов (инфляции и безработицы). Такая стратегия должна включать в себя следующие действия, которые необходимо предпринимать уже сейчас:

1. Стараться привлекать молодых сотрудников. Если правильно организовать процесс их адаптации в коллективе, они могут стать успешными работниками, сформировать кадровый резерв. Молодому коллективу намного проще выходить из конфликтных ситуаций, адаптироваться «под ситуацию», работать сообща, формируя клановую культуру. Проявленный интерес к работе коллег поможет молодому педагогу завоевать определённое доверие у них и поможет приобрести опыт работы.
2. Привлечь к работе в колледже педагогов-организаторов, которые будут заниматься всей рутинной работой, освобождая педагогам время для творчества и реализацию.
3. Руководству необходимо мотивировать преподавателей получить первую и высшую квалификационную категорию, так как это способствует материальному стимулированию и расширению зон ответственностей и компетенций, поможет в продвижение колледжа в рейтинге образовательных учреждений.
4. Сменить управляющий состав организации на лидеров, способных продвигать идеи клановой культуры: идти на встречу, помогать и наставлять. Отслеживать формирование доверительных связей между новыми лидерами и сотрудниками.
5. Проведение психологических тренингов и выездных семинаров для сплочения коллектива.
6. Открыть новые группы для притока новых денежных средств в организацию. Это позволит сократить влияние инфляции, при этом новые группы могут обеспечить местами новых сотрудников (решая проблему безработицы) или дать дополнительную занятость уже работающим сотрудникам, которые хотели бы повысить свою заработную плату.
7. Расширить линейку выпускаемой продукции, с ориентацией на конечного потребителя.
8. Ввести премиальный сегмент продукции, рассчитанный на узкий круг потребителей, но имеющий высокую чистую прибыль. Это не только обеспечит приток денежных средств, но и обеспечит пиар в узких кругах, а также простимулирует сотрудников на создание качественной продукции, с которой они получают процент от прибыли.
9. Обеспечить наличие рабочих мест для рабочих и обслуживающего персонала (в условиях безработицы).

Вывод

Единство деятельности членов педагогического коллектива должно проявляться в ценностных ориентациях, взглядах, убеждениях, но это не означает однообразия в технологии педагогической деятельности. Коллективный характер труда несёт ответственность за результаты деятельности коллектива. Создание и развитие благоприятного эмоционального фона для более полного осознания и понимания управленческих решений руководства колледжа требует эффективной совместной работы ее администрации и педагогического коллектива, основанной на совершенствовании методов и стиля руководства, коллективном обсуждении возможных решений, улучшении неофициальных взаимоотношений и личных контактов в результате коллективных вечеров, экскурсий. Существует необходимость в более тщательном управлении организационной культурой педагогического коллектива. Кроме использования традиционных форм взаимодействия администрации и персонала (педагогические советы, конференции) и осуществления основных механизмов самореализации (школы молодого учителя и т.д.), необходимо внедрять и применять различные групповые и коллективные технологии (тренинги командообразования, корпоративную проектную деятельность, кейс-методы, ролевые и деловые игры).