Файл: Стратегический анализ организационной культуры, как элемент анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности (на примере ГБПОУ КДПИ им. Карла Фаберже).pdf

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц.
2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия.
3. Комплексная организационная диагностика по выявлению слабых мест в организации.
4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации (при внедрении новых технологий, методов работы или реорганизации существующих).
5. Диагностика различий между крупными и небольшими организациями при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений.
6. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации.
7. Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам.

Данный перечень является эмпирическим и не претендует на теоретическую полноту описания прикладных возможностей оргкультуры. Однако все вышеперечисленные аспекты встречаются в системе образования и порой весьма остро встают перед организацией в условиях быстро меняющихся требований к качеству образования, высокой конкуренции (между школами, колледжами и т.д.) и макроэкономической нестабильности.

Далее предлагается рассмотреть основные две типологии организационных культур, которые были выбраны из всего разнообразия по следующим критериям: популярность и максимальная приближенность к реальным условиям формирования организационных культур внутри образовательных организаций; а именно классификации по Камерону-Куинну и Чарльзу Хэнди.

В основе типологии по К. Камерону и Р. Куинну лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Было выявлено 39 индикаторов, составивших исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения: гибкость - стабильность и внутренний фокус - внешний фокус. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства, и образуют свою культуру. Таким образом, выделяют четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая (Рис. 2).

Рисунок 2. Типология Камерона-Куинна

Как видно из модели, Камерон и Куинн определяют четыре стрежневые ценности любой организации:

• гибкость и дискретность;
• стабильность и контроль;
• внутренний фокус и интеграция;
• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура характеризует организацию как дружественное место, где коллегам комфортно работать. Такие организации похожи на большие семьи, в которых могут быть и радостные, и печальные события. Лидеры организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Поддерживается взаимозависимость и взаимовыручка, делается акцент на сплоченности и положительном психологическом климате. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет совместный тип работы.

Клановая оргкультура соответствует в основном молодым (новым) образовательным учреждениям, где руководству необходимо создать благоприятные условия для педагогического состава, тем самым привлечь новых и перспективных сотрудников, сплотить коллектив на ранних этапах его формирования.

Адхократическая организационная культура — динамичное предпринимательское и творческое место работы. Лидерами организации становятся люди, готовые действовать и рисковать. Для организации свойственны экспериментирование и новаторство. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех для организации означает производство уникальных продуктов, для них важно быть лидером на своем рынке. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Данный тип оргкультуры более всего распространен в центрах дополнительного образования, для которых приоритетом является постоянное привлечение новых обучающихся и расширение материально-технической базы. Это становится возможным за счет участия в различного рода конкурсах и соревнованиях с творческими проектами.

Иерархическая организационная культура (бюрократический тип), свойственная организациям, для которых важны иерархия, регламент, нормы. Это формализованное и структурированное место работы. Главенствующее значение имеют созданные процедуры, а не потребности людей или потребителей. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Бюрократический тип организационной культуры частично встречается во всех образовательных учреждениях. Это связано с необходимостью строго следовать учебным программам, оформлять различную документацию (журналы, выездные занятия, переносы, обоснование плана закупок и т. д.) и всё это необходимо делать учителям и педагогам, что отрывает их от творческого процесса обучения детей.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты, где возможны инициатива и риск. Это культура, где важно выполнение поставленной задачи. Люди характеризуются целеустремленностью и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители, предприимчивые, конкурентные, требовательные. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Такая оргкультура, как правило, не свойственна образовательным организациям, однако может возникать, например, в отдельно взятых школах, где одновременно работает несколько педагогов, участвующих в конкурсе «педагог года», или часто выступающих на конкурсах с конкурирующими проектами.

Широкую известность данная типология получила, благодаря тому, что она проста в понимании и применении ее на практике. Для диагностики организационной культуры по типологии К. Камерона и Р. Куинна используется разработанная ими технология OCAI.^[3]

Типология американского социолога Чарльза Хэнди так же пользуется популярностью. Для анализа организационной культуры он выбрал следующие параметры: характер деятельности организации, ее структуру, отношения индивида и организации, процесс распределения власти и ценностные ориентации личности. На основании выраженности этих параметров и их сочетания автор выделил 4 типа культуры:

• ролевая культура;
• культура, ориентированная на власть и силу;
• культура, ориентированная на деятельность;
• культура индивидуальности.

Культура роли характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху.  К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры даёт защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. В действиях менеджера должны присутствовать безопасность и предсказуемость, цели достигаются с помощью выполнения роли.

Ролевая культура присуща образовательным организациям, входящим в рейтинг топ-100 (по Москве), где каждый педагог приносит определенный вклад в бальную систему оценки своего учреждения и четко знает свои роль и обязанности.

Культура власти характерна для небольшой организации, в которой взаимосвязи зависят от центрального источника власти. Ей присуща жёсткая иерархия власти. К возможным сферам, в которых этот тип чётко выражен, можно отнести коммерцию, финансы, малый бизнес. Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.

Этот тип культуры не является типичным для образовательных организаций и практически не встречается в них.

Культура задачи, как правило, распространена в небольших организациях с матричной структурой, например, таких как акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы. Основа системы власти — сила специалиста, эксперта; важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива.

Как и предыдущий тип, культура задачи не встречается в образовательных учреждениях, за исключением НИИ, но они не относятся к теме исследования данной работы.

Культура личности преобладает в небольших, существующих для обслуживания и помощи организациях (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти — сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны (за исключением обоюдного согласия). Специалисты — одарённые, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.

Культура личности может проявляться в коммерческих центрах дополнительного образования, специализирующихся на достижение быстро результата (краткосрочные и среднесрочные программы), а так же в школах и колледжах, где постепенно вводятся программы дополнительного образования, а сотрудники принимают участие в выездных мастер-классах.

Сам автор данной классификации говорит о том, что все четыре типа культуры можно проследить в одной организации на разных этапах ее жизни. Так, этапу зарождения больше свойственна культура власти, этапу роста — культура роли, этапу развития — культура личности или культура задачи, на этапе распада в организации может проявиться любой из типов.^[4]

Важно отметить, что при анализе организационной культуры необходимо учитывать следующие факторы:

1. поведенческие стереотипы (общий язык, традиции и обычаи, ритуалы);
2. гендерный аспект (преобладание женского или мужского коллектива);
3. групповые нормы (стандарты и образцы, регламентирующие нормы);
4. провозглашаемые ценности (к которым стремится организация);
5. философия организации (принципы, определяющие ее действия по отношению к клиентам, посредникам или конкурентам);
6. правила поведения и ограничения (при работе в организации);
7. организационный климат (чувство, определяемое составом группы и манерой взаимодействия членов организации)
8. существующий практический опыт (методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей).

Сильное и явно выраженное влияние организационной культуры на все внутренние процессы организации обуславливает необходимость ее структурирования и анализа. Большое количество исследований на данную тему подтверждают авторскую точку зрения.

1.3 Методы анализа организационной культуры

На основании двух выбранных методов определения типа организационной культуры для проведения анализа предлагаются соответствующие им способы оценки:

1. метод OCAI для рамочной конструкции конкурирующих ценностей Камерона-Куина;
2. диагностика оргкультуры по Ч. Хэнди.

Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной̆ культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Поэтому, чтобы «диагноз» организационной культуры был максимально точным, необходимо отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно.^[5]

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить 100 баллов между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации.

Анкета для диагностики организационной культуры по Хэнди имеет схожую структуру с инструментом OCAI. Она содержит пятнадцать утверждений, каждое из которых имеет четыре продолжения. По каждому утверждению нужно проранжировать варианты продолжения, оценивая степень их соответствия реальному состоянию дел в организации (от 1 до 4).

Актуальность применения данных методов заключается в том, что они достаточно просты в использовании и анализе полученных данных, при этом дают достаточно точную оценку организационной культуры и позволяют определить действия, необходимые для ее реорганизации. Это же качество позволяет использовать описанные методы менеджерам, не имеющим высоких компетенций, что делает их доступными практически для любой организации.

Оба метода базируются на анкетирование, что упрощает процесс сбора информации, не требуя большого количества времени на их обработку (современные технологии позволяют провести анкетирование дистанционно, например с помощью Google-форм), а так же ориентированы на то, чтобы определить как сотрудники организации хотели бы видеть различные аспекты организационной культуры через несколько лет (анкеты заполняются дважды — первый раз с учетом текущего состояния, второй раз — основываясь на желаемом результате), что позволяет составить стратегию на долгосрочное управление.