Файл: Проектные структуры управления (1. Теоретические аспекты применения проектных структур управления).pdf

План по стоимости—оценка денежных ресурсов;

План управления требованиями — способы анализа, документирования требований и управления ими;

План управления качеством - каким образом будет обеспечиваться выполнение качества;

План управления коммуникациями — это процесс разработки соответствующего подхода и плана для коммуникаций проекта на основе потребностей и требований заинтересованных сторон в информации;

План управления рисками — каким образом осуществлять управление рисками проекта;

План управления закупками — получение предложений от продавцов, выбора продавцов и заключения договоров;

План управления заинтересованными сторонами — выявление людей, групп и организаций, на которых может оказывать воздействие проект, или которые могут оказывать обратное воздействие.

На данном этапе разрабатывается месячный набор работ для недельного планирования.

Кроме планирования производства, в компании разрабатывают план проведения тендеров (торгов). Выполнение функций по непосредственному проведению закупок возлагается на тендерный отдел ООО «Базис-Монолит».

Специалисты тендерного отдела ООО «Базис-Монолит» составляют общий график проведения торгов, в котором фиксируют дату объявления тендера и планируемую дату проведения торгов. Все тендеры размещаются на официальном сайте ООО «Монолитхолдинг» в соответствующем разделе, где указывается объект, срок, сумма или физический объем. Сразу же на сайте можно заполнить и отправить заявку на участие в торгах. На заседании тендерной комиссии победителем запроса предложений признается участник, представивший предложение, которое решением комиссии признано наилучшим предложением, наиболее полно удовлетворяющим потребностям.

В случае если информация и документы не поступили в тендерный отдел в установленные сроки, то такие закупки не могут быть объявлены. Прорабом составляется заявка на необходимые материалы на месяц вперед и передается в проектно-сметный отдел. Откуда документы уже поступают в тендерный отдел. Одна из проблем проектного управления в «Монолитхолдинге» - отсутствие документации из сметного и проектного отделов на предстоящие торги по реализуемым проектам. Данная проблема возникла из-за того, что на строительной площадке у прорабов не хватает времени на составление заявки на материалы и контроля наличия материала на площадке т.к. они заняты своими основными обязанностями – строительством. Поэтому заявки отправляют с опозданием. Это и приводит к срыву сроков торгов и задержки всего строительства.

3.Исполнение проекта

На данном этапе происходит непосредственное исполнение того, ради чего задумывался в проект. В случае «Монолитхолдинга» это строительство объекта. Помимо непосредственного исполнения работ по проекту, на этапе реализации осуществляется контроль соответствия плановых показателей и фактических и быстрой реакции на возможные проблемы и отклонения. «Монолитхолдинг» может вносить изменения в планы-графики в соответствии с происходящими изменениями, форс-мажорами и т.д.

Как уже было сказано выше недельно-суточные работы сотрудник планового отдела передают на стройплощадку. На объекте специалист из Технического надзора каждый день проверяет выполнение суточного плана и заполняет черновики документов. В конце месяца подписанные документы передают в плановый отдел, где в MC Project вносят фактическое выполнение недельных заданий и необходимые корректировки в базовый график производства работ. На основе данных из MC Project планировщик составляет отчет для руководства раз в месяц.

В случае срывов сроков начальник строительства совместно с субподрядчиком разрабатывают план мероприятий по ликвидации отставаний.

Непосредственно на стройплощадке происходят работы согласно проекту организации строительства, которые включают в себя: очистку территории, оборудование строительной площадки, подготовка площадки для строительства, организация помещения Штаба строительства, организация санитарно-бытовых помещений, водоснабжение, электроснабжение, проведение связи и Интернета, освещение и др. После этого этапа на стройплощадку заходят подрядчики и субподрядчики и начинается строительство согласно заранее расписанному плану и недельно-суточному планированию, соблюдая технологию строительства.

Команда проекта отслеживает освоенные объёмы работ и ежемесячно подготавливает отчет о прогрессе проекта. В случае выявления отклонений по графикам проекта, командой проекта Контроль содержания - процесс мониторинга состояния содержания проекта и, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

Управляющий проектом совместно с командой проекта осуществляет систематический мониторинг затрат проекта в рамках установленного документооборота и отчётности. Все изменения по затратам оцениваются в сравнении с предварительным бюджетом проекта и отражаются в ежемесячном отчёте по прогрессу проекта.

В случае выявления превышения бюджета проекта рассматривает с привлечением необходимых специалистов любые возможности по уменьшению затрат по статьям бюджета. Если это невозможно, то разрабатывается предложение об увеличении продажной стоимости 1 кв. метра для внутренних объектов.

Контроль качества проекта осуществляется управляющим проектом и командой управления проектом, а части выполнения строительно-монтажных работ: прорабом, инженером технического надзора, начальником строительства и управляющим проектом. Инженерами строительного контроля по каждому субподрядчику контролируются все объёмы и качество выполненных работ.

Контроль коммуникаций — процесс мониторинга и контроля коммуникаций в ходе всего жизненного цикла проекта для обеспечения удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон проекта в информации.

Ежемесячно командой проекта осуществляется мониторинг рисков путем сбора информации по динамике критических рисков и осуществлению планов внедрения мероприятий по их управлению.

Начальники строительства и прорабы организуют входной контроль материалов.

4.Завершение проекта

Итогом является сдача готового здания и составление отчетов и документов о завершении проекта. На данном этапе «Монолитхолдинг» осуществляет мотивационное поощрение. Но оно не завязано на результаты проекта, а это сказывается на качестве и желании работать.

Команда проекта в установленные управляющим проектом сроки формирует и предоставляет отчёт по закрытию проекта для рассылки членам Штаба для ознакомления. Формируется отчёт и отдельные приложения к отчёту.

Управляющий проектом совместно с руководителем Штаба докладывают результаты проекта и защищают отчёт перед Правлением в установленные сроки. Вся документация по проекту отдается в архив ООО «Монолитхолдинг» и сохраняется в электронной базе. На этом завершается работа над проектом.

Далее оценим степень зрелости ПУ в «Монолитхолдинге». Модели зрелости УП помогают компаниям оценить текущее состояние системы УП и определить стратегию и тактику его развития.

«Монолитхолдинг» является проектно-ориентированной компанией, т.к. УП использует не только для внутреннего развития, но и для ведения проектного бизнеса, такого как строительство.

Оценивать будем, используя модель уровня зрелостей компании Г. Керцнера (Project Management Maturity Model).

Таблица 2. Оценка зрелости проектного управления ООО "Монолитхолдинг

Источник: http://monolit-holding.ru/

Исходя из таблицы, делаем вывод, что проектное управление в ООО «Монолитхолдинг находится на 3 уровне зрелости. Но есть проблемы и на втором и на третьем уровнях:

-непонимание выгод от ПУ некоторыми сотрудниками;

-не все сотрудники поддерживают внедрение ПУ;

-нет систематического плана по развитию персонала в области ПУ;

-проблема с документацией на предстоящие торги;

-нет поддержки со стороны организации на уровне корпоративной культуры.

Статистика результатов внедрения ПУ в ООО «Монолитхолдинг»:

При внедрении ПУ зрелость управления проектами в компании была 1 уровня. Сейчас, по прошествии 3-х лет зрелость ПУ уже на 3-м уровне.

Таблица 3. Статистика результатов внедрения проектного управления в ООО "Монолитхолдинг"

Источник: http://monolit-holding.ru/

На начальном этапе внедрения ПУ только 41% всех проектов заканчивался в срок, за рамки бюджета не выходили только 39% проекты, а закрывались без дальнейшего развития 13%. Что мы видим на сегодняшний день – улучшились показатели по всем параметрам. Число просроченных проектов уменьшилось, бюджет стал соблюдаться более чем у половины проектов, а закрытых проектов стало на 1% меньше. Положительная динамика, несомненно, есть, но нужно закрывать пробелы на 2 и 3 уровнях для совершенствования представленных показателей.

Выводы по главе 2. Проведенный анализ показ, что ООО «Монолитхолдинг» уже достиг положительных итогов в результате внедрения ПУ. Сейчас проектное управление еще на стадии внедрения. Большим плюсом является поддержка руководством компании проектного управления, это позволяет изменениям проходить быстрее.

Проектное управление в «Монолитхолдинге» начало внедряться несколько лет назад. Когда «Монолитхолдинг» только начинал внедрять проектное управление, то возникли две проблемы: в персоналом – нежелание работать по-новому и финансовая (большие затраты на внедрение – приобретение лицензии на ПО, привлечение внешнего консультанта и другие расходы). Сейчас проблемы, которые влияют на срывы сроков и выход за рамки бюджета следующие: с закупками и персоналом. В первом случае - отсутствие документации из сметного и проектного отделов на предстоящие торги по реализуемым проектам.

Данная проблема возникла из-за того, что на строительной площадке у прорабов не хватает времени на составление заявки на материалы и контроля наличия материала на площадке т.к. они заняты своими основными обязанностями – строительством. Поэтому заявки отправляют с опозданием. Во втором – отсутствие систематизированного графика обучения и мотивация персонала, которая не завязана на результатах проекта.

Компания разработала регламенты в области ПУ и пользуется мировыми стандартами PMBOK. Проектное управление в компании включает в себя четыре этапа: инициация, планирование, реализация и завершение. Завершенные проекты хранятся в архиве и в электронной базе данных. Для того, чтобы добиться еще более положительных результатов необходимо разработать мероприятия, которые помогут решить возникшие проблемы в компании.

3.Совершенствование проектного управления в ООО «Монолитхолдинг»

3.1 Мероприятия совершенствования проектного управления ООО «Монолитхолдинг»

ООО «Монолитхолдинг» в настоящее время находится на 3м уровне зрелости, но при этом есть некоторые проблемы на 2 и 3 уровнях. Для того, чтобы начать работу над проектирование мероприятий, нужно выяснить, что даст компании переход на более высокий уровень зрелости проектного управления.

В своем докладе Э.Эндрюс – руководитель исследовательских проектов PMI приводит результаты исследования «Повышение зрелости управления проектами».

Таблица 4. Исследование Э.Эндрюса

Источник: Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2017 - N 8 - С. 46.

Из таблицы видно, что при решении проблем на 2 и 3 уровнях ООО «Монолитхолдинг» сможет увеличить число проектов, завершаемых в срок на 3%, не выходящих за рамки бюджета на 3% и уменьшить количество незавершенных проектов на 1%. А это в свою очередь приведет к увеличению прибыли компании. И в дальнейшем возможен переход к более высоким уровням зрелости 4 и 5. В ООО «Монолитхолдинг» сейчас: