Файл: Проектные структуры управления (1. Теоретические аспекты применения проектных структур управления).pdf

Источник: составлено автором

Таблица 9. Общий бюджет проводимых изменений в области персонала

Источник: составлено автором

Как уже была написано выше – проблема с просрочкой документации на предстоящие торги возникла, потому что из-за загруженности прораб не успевал вовремя составить заявку и передать её в проектно-сметный отдел. Здесь основным выходом из положения является передача функции составления заявки от прораба в отдел планирования и введение должности кладовщика на всех стройплощадках. На этапе планирования создается годовая заявка на материалы на основе MS Project. Кладовщик на стройплощадке будет следить за остатками материалов на объекте и передавать эти данные в отдел планирования. Планировщик на основе годовой заявки, разбитой по месяцам, и остаткам на площадке будет составлять заявку на следующий месяц и передавать в тендерный отдел. Первое, что нужно сделать - это найти кладовщиков.

Сейчас ведется строительство на 4 –х площадках: «Преображенский», «Яблони», «Северное сияние» и «Камешки». По проекту «Плодово-ягодный» ведется проектно-сметная работа. Таким образом, нам необходимо нанять 4 человека.

Требования к кандидату:

-образование - не ниже средне-специального;

-опыт от 1 года в аналогичной должности, в сфере строительства (желательно);

-ответственность, честность, внимательность.

Должностные обязанности: приёмка товарно-материальных ценностей (ТМЦ) на склад и их размещение; оформление документации на ТМЦ; соблюдение правил хранения ТМЦ; выдача ТМЦ; контроль над использованием ТМЦ; проведение инвентаризаций; ведение складского учёта.

Условия работы:

-место работы: стройплощадка;

-график 5/2, с 08.00 до 17.00;

-официальное оформление, все социальные гарантии;

-полная занятость, полный рабочий день;

-заработная плата 25тыс. руб/в месяц.

Также нужно внести изменения в функциональные обязанности планировщика, добавить пункт: составление месячной заявки на материалы и передача её в тендерный отдел.

Для того, чтобы посчитать, во сколько нам обойдутся новые сотрудники, определим, что на работу они выходят 8.08.16. Получается, что до конца года они проработают у нас 5 месяцев.

Таблица 10. Сводная таблица мероприятий для решения проблем с документацией

Источник: составлено автором

Таблица 11. Общий бюджет проводимых изменений

Источник: составлено автором

Общий бюджет проводимых мероприятий составляет 1552500 рублей на 2018 год.

Для решения проблем в ООО «Монолитхолденге» и переходу к полноценному 3 уровню зрелости ПУ, мы предложили следующие мероприятия:

-разработали систему обучения и оценки персонала на 2018 год;

-разработали систему премирования KPI;

-спланировали введение новой должности для упрощения процесса закупок.

Теперь нужно посчитать, сколько компания сможет сэкономить, если проведет данные мероприятия.

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

После того, как мы рассмотрели основные мероприятия, рассчитали бюджет и сроки, необходимо посмотреть, насколько выгодно проводить изменения в компании. Для этого рассчитаем, сколько компания выиграет, при увеличении числа проектов, завещаемых в срок на 3%, не выходящих за рамки бюджета на 3%.

В 2017 году ООО «Монолитхолдинг» сдал 93,5 тыс.кв.м. Средняя цена за кв.м. на территории Красноярска составляла 48 594руб.

По статистическим данным, предоставленным ООО «Монолитхолдинг» средняя задержка сдачи дома составляет 179 дней, превышению бюджета 21,95%.

Таблица 12. Показатели по срокам и бюджету до проведения мероприятий

Источник: составлено автором

Затраты, которые компания понесла из-за превышения бюджета составили:

На 448 788,064 тыс. руб. превышена смета в 2017 году.

Таблица 13. Дополнительные затраты ООО «Монолитхолдинг» до проведения мероприятий

Источник: составлено автором

Сверх превышение бюджета за 2017 год составили 472 276,514тыс. руб.

Предложенные нами изменения помогут экономить компании. Значения рассчитаем по данным 2017 года.

Таблица 14. Показатели по срокам и бюджету после проведения мероприятий

Источник: составлено автором

Рассчитаем теперь, сколько компания будет тратить сверх нормы, при достигнутых показателях.

Затраты, которые компания понесет из-за превышения бюджета составят:

На 418 868,86 тыс. руб. будет превышена смета.

Таблица 15. Дополнительные затраты ООО «Монолитхолдинг» после проведения мероприятий

Источник: составлено автором

Общее превышение бюджета составит 440 858,04. При проведении предложенных нами мероприятий сумма дополнительных затрат снизится на 31 418,474 тыс. руб. только в одном году.

Выводы по главе 3. Мы можем сделать вывод, что ежегодно компания теряла около 472 276,514 тыс. руб из-за срыва сроков и превышения бюджета по проектам. При решение проблем в проектном управления на 2 и 3 уровнях и увеличении числа проектов, завещаемых в срок на 3%, не выходящих за рамки бюджета на 3% эти затраты составят 440 858,04.

Таким образом, эффект от проведения предложенных нами мероприятий для решения проблем на 2 и 3 уровнях зрелости ООО «Монолитхолдинг» в 20,3 раз больше, чем затраты на их проведение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Производственные предприятия, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных предприятий может рассматриваться как совокупность проектов по запуску в производство новых видов товаров или услуг, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

В целях удержания производства «на плаву», проектное управление должно обеспечивать грамотное распределение постоянных и переменных затрат между различными продуктами выпускаемыми предприятием. И если какой либо продукт уже не отвечает потребностям рынка, запускать новый проект по разработке и производству актуального товара-заменителя.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

Проектное управление в «Монолитхолдинге» начало внедряться несколько лет назад. Когда «Монолитхолдинг» только начинал внедрять проектное управление, то возникли две проблемы: в персоналом – нежелание работать по-новому и финансовая (большие затраты на внедрение – приобретение лицензии на ПО, привлечение внешнего консультанта и другие расходы).

Сейчас проблемы, которые влияют на срывы сроков и выход за рамки бюджета следующие: с закупками и персоналом. В первом случае - отсутствие документации из сметного и проектного отделов на предстоящие торги по реализуемым проектам. Данная проблема возникла из-за того, что на строительной площадке у прорабов не хватает времени на составление заявки на материалы и контроля наличия материала на площадке т.к. они заняты своими основными обязанностями – строительством. Поэтому заявки отправляют с опозданием. Во втором – отсутствие систематизированного графика обучения и мотивация персонала, которая не завязана на результатах проекта. Компания разработала регламенты в области ПУ и пользуется мировыми стандартами PMBOK. Проектное управление в компании включает в себя четыре этапа: инициация, планирование, реализация и завершение. Завершенные проекты хранятся в архиве и в электронной базе данных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления проектами // Организатор производства. - 2017 - N 4 - С. 84-87.

2.Ганчин В. В. Роль проектного управления в Российской Федерации // Экономика и управление. - 2016 - N 5 - С. 114-118.

3.Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2017 - N 8 - С. 44-46.

4.Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д.: Феникс , 2013 - 330 с.

5.Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2017 - N 7 - С. 102

6.Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2016 - N 4 - С. 206-212.