Файл: Процессы принятия решений в организации (ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИИ МАРКЕТИНГОМ ).pdf

Наиболее распространенный метод экспертной оценки – метод Дельфи. Метод Дельфи заключается в том, что прогнозные оценки определяются на основе заключений экспертов. Кроме того, эксперты должны аргументировано обосновать свою точку зрения о состоянии и развитии определенной проблемы. Надежность метода Дельфи является высокой при прогнозировании как на краткосрочный, так и на долгосрочный период. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 человек.

Также довольно распространенный метод экспертных оценок – метод мозгового штурма или «мозговая атака». Метод основан на выработке решений с помощью совместного обсуждения проблемы, которая поставлена экспертам. В роли экспертов могут быть не только специалисты по узкому профилю поставленной проблемы, но и специалисты в других сферах знаний. У. Гордон на основе метода мозгового штурма предложил в 1960 г. метод синектики. Его главным отличием является то, что в роли экспертов выступает стабильная по своему составу группа, которая от одного мозгового штурма к другому накапливает определенный опыт. Использование метода синектики допускает также критические высказывания [4, c. 311].

Метод морфологического анализа является методом прогнозирования, основанным на построении матрицы характеристик рынка и возможных значений этих рыночных характеристик. Дальше на основании перебора характеристик рынка и их значений получают разные варианты прогноза.

Безусловно, существуют и другие методы, которые способствуют принятию решений в сфере маркетинга. Применение разных методов принятия решений в маркетинге определяется наличием информации, характером и спецификой проблемы и скоростью принятия решения.

Таким образом, процесс принятия решений по управлению маркетингом является довольно сложным. При принятии решений используются в основном математические и экспертные методы, а также морфологический анализ.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ МАРКЕТИНГОМ НА ООО «СТРОЙЦЕМ»

---

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Основное направление деятельности предприятия ООО «Стройцем»  – производство и продажа материалов для строительства зданий и сооружений, а также для благоустройства территорий. География поставок продукции предприятия широка: Нижний Новгород и область, Мордовия и Чувашия, Ивановская и Владимирская область, Поволжье, Башкирия, и даже Воркута и Ханты-Мансийск. Однако завод ООО «Стройцем»   не только производит материалы для домостроения и благоустройства, но и строит сам. С 1992 года компанией построено множество зданий общей площадью свыше 130000 кв.м., удостоенных государственных наград и премий в области архитектуры [6].

История предприятия насчитывает уже более двух десятков лет и богата событиями. В прошлом году завод отметил 20-ти летний юбилей. В 1964 году был основан завод крупнопанельного домостроения, ориентированный исключительно на выпуск продукции для панельного домостроения. 7 февраля 1992 года на базе завода был создана строительная компания ООО «Стройцем». С 1998 года важнейшим направлением деятельности компании становится и производство высококачественных строительных материалов. Руководство ООО «Стройцем», задумав сделать его универсальным предприятием стройиндустрии, с этого времени поступательно осваивает выпуск материалов, основанных на современных технологиях.

В настоящее время производственные мощности предприятия, складские помещения и административные здания находятся по адресу: г. Нижний Новгород, ул. Емельянова, д.1

Местоположение предприятия весьма выгодно по следующим причинам:

– мимо завода проходит широкая транспортная магистраль, по которой свободно перемещается грузовой транспорт;

– территория завода находится в пределах специализированной промышленной зоны;

– предприятие находится на одной из центральных улиц заречной части

города.

Производственные мощности завода рассчитаны на практически беспрерывный выпуск продукции круглый год. Наряду с производством поточного характера, предприятие также осуществляет выпуск продукции по индивидуальным заказам, при условии суммы заказа, превышающей 1 млн. руб.

Товарные группы, насыщенность и глубина ассортимента предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Структура ассортимента

Товарные группы	Насыщенность		Глубина
1	2		3
Плитка тротуарная	«Кирпичик» ПК 21.10.6 «Квадрат» ПК 21.21.6 «Ромб» ПР 20.20.8 «Катушка» ПФ 20.16.8 «Уголок» ПУ 20.10.8 «Микс» ПКМ			– Серый – Белый – Красный – Чёрный – Жёлтый – Оранжевый – Зелёный – Синий – Коричневый – Для всех форм
Облицовочный кирпич	«Кирпич декоративный колотый» СБ 3/1 «Лицевой» СБ 5 «Рельефный» СБ 6 «Брусок декоративный колотый» СБ 1/1 «Гладкий» СБ 4		–	– Серый – Белый – Красный – Чёрный – Жёлтый – Оранжевый – Зелёный – Синий – Коричневый – Для всех форм
Бордюр		Тротуарный Дорожный Магистральный	– 1000*20*80 (БР 100*20*8). – 1000*30*150, 1000*220*150, а также скошеные и радиусные. – 1000*300*180, 1000*450*180.
Плиты перекрытий		1. Ширина 1м	– длина от 1,8 до 10,5 м (ПБ
		2. Ширина 1,2 м	18.12.8). – длина от 1,8 до 9м (ПБ 18.10.8).
Элементы смотровых		1. Дорожная плита ПД6	– 2500*1750*220.
колодцев		2. Доборное кольцо	КО 7.0,4 (0,6; 0,8; 1,2; 1,5).
		3. Горловина колодца	– КСК 10.6 и 15.9.
		4. Плита перекрытия	– ПП 10-2ф;
		колодца	– ПП15-2ф.
		5. Кольцо колодца стеновое	– КС 10.5 (10.7,5; 10.10);
		6. Плита днища колодца	– КС 15.5 (15.7,5;15.10). – ПД 10ф; – ПД 15ф.
Трубы		1. Раструбная безнапорная с	– ТСП 100. 22-2 (22-3; 22-4;
железобетонные		подошвой	22-5);
		2. Толстостенная для	– ТМ1 100.30-5;
		микротоннелирования	– ТМ1 100.30-5-3ф.
Доборный железобетон		1. Фундаментные блоки	– все стандартные размеры, например ФБС 9.3.6-Т.
		2. Перемычки	– очень много размеров, например, 2ПБ 10-1-п.
		3. Прогоны	– 5 разновидностей

---

Заказы клиентов, независимо от степени сложности и объёма всегда выполняются качественно и в срок, реализуется индивидуальный подход к каждому клиенту, предоставляются скидки. Подобный подход позволил ООО «Стройцем» сохранить стабильное развитие и внедрение новых технологий даже в период кризиса. В таблице 2.2 представлены экономические показатели деятельности предприятия за 2013-2017 гг.

Таблица 2.2

Экономические показатели деятельности

Показатели	2013	2014	2015	2016	2017
Выручка, млн.руб.	330	318	375	424	450
Прибыль от продаж, млн.руб.	16,5	9,5	26,2	30	36
Рентабельность продаж, %	5%	3%	7%	7%	8%
Себестоимость, млн.руб.	313,5	308,5	348,8	394	414

Мировой экономический кризис 2017 года не оказал существенного влияния на деятельность ООО «Стройцем». В 2014 году наблюдалось незначительное снижение показателей, однако уже в 2015 предприятию удалось превысить докризисные значения.

В приложении А представлена организационная структура ООО «Стройцем». Предприятие имеет линейно-функциональную структуру. В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;
• оперативность в решении нестандартных ситуаций;
• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;
• получение непротиворечивых заданий и распоряжений;
• полная персональная ответственность за результаты работы.

---

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

• трудность координации деятельности всех подразделений;
• большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Подобный тип структуры является наиболее удачным для ООО «Стройцем», так как во главе каждого подразделения стоят компетентные сотрудники, которым руководитель доверяет. Каждую неделю проводится оперативное совещание с руководителями всех отделов, на котором они предоставляют отчёты о работе, а также обсуждается общая стратегия действий на ближайший период. Руководитель каждого подразделения предлагает своё видения дальнейших действий, которые обсуждаются всеми участниками собрания, окончательное решение остаётся за президентом компании.

Таким образом, ООО «Стройцем» обладает достаточными производственными мощностями для обеспечения бесперебойных продаж круглый год. Вся продукция производится на иностранном оборудовании по передовым технологиям. Ассортимент постоянно пополняется, вводятся в эксплуатацию новые технологические линии. Предприятие обладает устойчивым финансовым положением. Всё это обеспечивает конкурентные преимущества, а, следовательно, постоянный приток клиентов.

2.2. Система принятия управленческих решений в области маркетинга в ООО «Стройцем»

Отдела маркетинга на предприятии ООО «Стройцем» не существует. Его функции разделены между разными сотрудниками. Коммерческий директор осуществляет не только прямую работу с клиентами (консультирование по продукции, выписка и ведение счетов), но и маркетинговые функции, в частности:

– проведение ценовой политики;

– организация продвижения продукции;

– выбор каналов сбыта и др.

По мнению руководителя компании, подобное слияние отдела продаж с отделом маркетинга обеспечивает более эффективную работу, так как сотрудники отдела имеют непосредственный контакт с потребителем, а, следовательно, имеют больше представлений о его предпочтениях и возможностях. Подобное решение выглядит вполне обоснованно для ООО «Стройцем», так как по мнению специалистов группы компаний MDN Group, специализирующейся на управленческих и маркетинговых решениях по повышению эффективности бизнеса, Длигач А.А. и Писаренко Н.Л. «существующие отделы маркетинга редко достигают операционной и стратегической эффективности – все чаще возникает задача реорганизации» [2, c. 114-116]].

---

Все подразделения на предприятии осуществляют свою деятельность в тесной взаимосвязи, поэтому в процессе принятия решений в области маркетинга в ООО «Стройцем» участвуют не только коммерческий директор и руководитель организации, но и ряд других должностных лиц. Распределение полномочий при принятии маркетинговых решений представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Распределение полномочий в процессе принятия управленческих решений

Этапы принятия управленческих решений	Президент компании	Начальник производства	Директор по финансовому и правовому обеспечению	Коммерческий директор
Анализ ситуации	+			+
Идентификация проблемы				+
Определение критериев выбора		+	+	+
Разработка альтернатив				+
Выбор наилучшей альтернативы	+			+
Согласование решения	+	+	+	+
Управление реализацией	+			+
Контроль и оценка результатов	+			+

Рассмотрим более подробно этапы процесса принятия и реализации маркетингового управленческого решения на предприятии:

• анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способом вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации.

Президент компании ставит перед коммерческим директором задачу по увеличению эффективности деятельности или же коммерческий директор сообщает руководителю о ситуации, требующей разрешения;

– идентификация проблемы. Проблемой считается ситуация, когда наблюдается расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. В момент своего возникновения многие важные проблемы слабо структурированы, т. е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определённости требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Коммерческий директор производит анализ ситуации и формулирует проблему, требующую управленческого решения;

---