Файл: Анализ ситуации до принятия решений по усовершенствованию процессов передачи первичных документов.pdf
Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 28
Скачиваний: 1
Введение
Важнейшим элементом любой организации является четко и правильно построенные процессы логистики.
Логистика — это процесс планирования и обеспечения непрерывного поступления товаров, услуг и сопутствующей информации от первичного источника сырья к конечному потребителю, направленный на всемерное удовлетворение потребительских запросов при наименьших общих издержках.
Даже в сфере оказания услуг, логистика играет большую роль. В Учетно-сервисном центре данный вопрос встал очень актуально. После того как Заказчик направил в адрес УСЦ много замечаний по поводу доставки документов, руководству пришлось обдумывать варианты предоставления первичных документов для более качественного оказания услуг.
Первоначально документы передавались каждым Заказчиком по-разному, что зачастую нарушало документооборот и многие документы предоставлялись не в положенный срок, отсюда появлялись нарушения в учете и как следствие штрафы, что негативно сказывалось на репутации организации.
Рассмотрим в целом как выстроена логистика передачи первичных документов на примере ООО «Учетно-сервисный центр ЕвроСибЭнерго».
УСЦ – это многофункциональный центр обслуживания группы компаний ЕвроСибЭнерго, крупнейшего частного энергетического комплекса России. Дочерние общества и Филиалы группы компаний расположены во многих областях и краях страны. Общий центр обслуживания оказывает услуги по ведению бухгалтерского и налогового учета, кадрового администрирования, а также оказывает ИТ и юридическое услуги группе компаний ЕвроСибЭнерго.
Анализ ситуации до принятия решений по усовершенствованию процессов передачи первичных документов
УСЦ было создано в 2012 году, первоначально численность персонала составляла чуть более 50 человек. Процессы были не унифицированы. Фактически, каждый сотрудник, выполнял личные поручения генерального директора. Часто, какие-либо задачи очень долго выполнялись, так как директору было некогда принять решение.
Первоначально, каждое ДЗО доставляло документы в УСЦ собственными силами. Выделялся курьер или ответственный за передачу первичных документов. Данный сотрудник формировал реестр, просчитывал количество передаваемых документов и лично предоставлял в Учетно-сервисный центр для отражения в учете. Сложность была в том, что необходимо было распределить документы по направлениям учета, то есть учет материалов, учет услуг, учет основных средств и так далее, для этого Заказчику необходимо было знать структура центра обслуживания.
В большинстве случаев, доставку осуществляли сотрудники, которые не являлись бухгалтерами и распределить документы правильно не всегда получалось. Предоставим документы происходила путаница, сотрудники УСЦ часть документов принимали, а часть нет, так они были не по их направлению и направляли курьера в другие отдела. В данной ситуации возникала необходимость разделить реестр по направлениям учете, что было сделать оперативно очень сложно и представляло неудобство при приеме документов для каждой стороны.
Данный момент не мог не повлиять и на учет в целом. Зачастую реестры перепечатывали, документы направляли на корректировку, в реестрах было много подписей различных отделов, много документов стало исчезать после корректировки, их просто забывали предоставить, либо доставляли не вовремя. Первичные документы не отражались в учете вовремя, отчетность формировалась с ошибками, не корректно, начислялись штрафы и пени со стороны контролирующих органов. После каждого документа со штрафами собирался совет, на котором решали кто виноват в данной ситуации.
Заказчик предоставлял документы два раза в месяц, что было очень неудобно для сотрудников центра обслуживания, так как объем документов был очень большой и сотрудники не успевали отразить документы в учетной системе, начали задерживаться допоздна, что привело к ошибкам в учете, негативу со стороны сотрудников и оплаты в двойном размере. Поэтому встал очень важный вопрос предоставления первичных документов сразу после поступления их Заказчику, но для Заказчика такой вариант был не удобен, так как предоставлять документы несколько раз в неделю довольно накладно и необходимо было расширять штат, либо доплачивать сотруднику, который занимался доставкой документов.
Заказчики начали возмущаться, писать письма на имя генерального директора управляющей организации с просьбой решить данный вопрос, так как своими силами решить данный вопрос не могли.
После расширения УСЦ и увеличения численности сотрудников до 700 человек начался настоящий бунт специалистов с обеих сторон. Сотрудники УСЦ начали обращаться к руководителям своих подразделений с просьбой решить вопрос по предоставлению первичных документов в срок, на что руководители не могли дать ответ, так как сами не знали ответы на вопросы из-за отсутствия стандартов, регламента взаимодействия между УСЦ и Заказчиками. Никак не решался вопрос по оплате переработок, руководители УСЦ старались обговорить данный вопрос с сотрудниками и предоставить им дополнительные выходные, что не всегда удовлетворяло специалистов. В связи с этим начала увеличиваться текучесть кадров. Так же данная ситуация повлияла на оценку заказчика и негативные комментарии с их стороны.
Руководством ЕвроСибЭнерго была поставлена задача о переводе всех дочерних обществ и Филиалов на обслуживание. Если первоначально выведенные ДЗО на обслуживание находились в городе, то многие организации, с которыми необходимо было заключить договор находились в городах области и в других областях. Поэтому вопрос о предоставлении документов встал как никогда раньше.
Каждый руководитель оформлял доказательные документы о необходимости расширения штата сотрудников и необходимости предоставления первичных документов в срок. Появилось очень много вопросов в части загруженности сотрудников и что необходимо сделать, чтобы увеличить производительность нынешних специалистов. Руководителям подразделений дано распоряжение о необходимости предоставить информацию о загруженности сотрудников и возможности перераспределения сотрудников.
Также в начале 2015 года руководством ЕвроСибЭнерго была поставлена задача по оптимизации численность на 20% в течение года.
Генеральный директор и ТОП менеджеры Учетно-сервисного центра приняли решение о необходимости создания отдела развития, который будет заниматься оптимизацией и унификацией процессов. Так была принята Заместитель генерального директора по развитию, к ней в подчинение передали отдел развития. Отдел начал заниматься описанием процессов департамента бухгалтерского учета и параллельно процессы кадрового администрирования. Также отдел развития взял на себя некоторые функции управления персоналом. Занимались замерами производительность двух департаментов. Определяли необходимое количество сотрудников отдела на основании перечня процессов и проведенных замеров производительности. Оказалось, что многие процессы выполнялись по старинки, сотрудники выведенные в УСЦ вели учет как им было привычно на местах. Но данный метод очень затруднял выполнение процессов и на каждый процесс тратилось очень много времени, что было совершенно неприемлемо. Данные нарушения происходили из-за отсутствия регламента взаимодействия между ДЗО/Филиалами и УСЦ, также отсутствовал регламент взаимодействия между департаментами УСЦ.
Мероприятия по совершенствованию процессов
Руководитель направлений совместно с заместителем директора по развития решили провести ряд оптимизационных мероприятий для усовершенствования бизнес-процессов и повышения оценки качества оказываемых услуг. Для начала решили внедрить электронный документооборот между центром обслуживания и Заказчиком. Данный проект решили очень быстро, был разработан портал для размещения отсканированных документов, а также проект штрихкодирования, на основании штрих кода документы автоматически распределялись и прикреплялись к введенному документу в учетной системе. Данный проект значительно снизил время выполнения процесса учета тем, что необходимость сверять предоставленные документы с реестрами отпала.
После введения электронного документооборота, Заказчик должен предоставлять документы раз в полгода, либо раз в год, в зависимости от возможности хранения документов на местах.
Задача по оптимизации численности на 20% процентов была выполнена за счет осуществленного проекта электронного документооборота и вновь выведенных организаций на обслуживание. Так как сотрудников данных организаций в УСЦ не переводили. Тем самым количество транзакций увеличилось, а сотрудников нет.
Данная ситуация привела к переработкам сотрудников, что очень сильно повлияло на качество выполняемых процессов и климат в организации. Сотрудники стали возмущаться и были не довольны ситуацией. Многие сотрудники начали обращаться к генеральному директору с просьбами увеличить штат сотрудников отделов. Но руководство не давали разрешения на прием сотрудников, так как выполнялись планы мероприятий по унификации и усовершенствованию бизнес-процессов.
После осуществления проекта электронного документооборота, руководители центра обслуживания пришли к решению о создании отдела качества, для оценки качества оказываемых услуг, а также сбора негативных сообщений со стороны Заказчиков.
Для увеличения производительности сотрудников принято решение о формировании мотивационной программы. В зависимости от оценки качества услуг, отделы, по итогам квартала, получали премию. Данный момент очень положительно сказался на качестве оказания услуг и оценка стала расти по всем направлениям оказываемых услуг.
Для доставки срочных документов центр обслуживания вменил водителю генерального директора дополнительные функции курьера, дважды в неделю, он осуществляет доставку корреспонденции Заказчика. Также принято решение о создании отдела документооборота, данный отдел занимается приемом и отправкой корреспонденции, ее учет и ведение реестров.
Руководство ГК ЕвроСибЭнерго на 2016 год вновь поставила задачу по оптимизации численности на 10%.
Для решения поставленной задачи и увеличения производительности было принято решение о создании оперативных отделов. В их обязанности передали функции первичной экспертизы предоставленных документов, ведения архива документов, размещение первичных документов в системе электронного архива, подбор документов по запросам налоговых органов, аудиторов и так далее.
После передачи части функций в оперативные отделы, сотрудники отделов учета стали заниматься непосредственно учетом, что увеличило их производительность в разы.
Также для работы с сотрудниками, увеличения производительности было создано управление по работе с персоналом, что дало ощутимый эффект.
На тот момент служба HR полностью не выполняет свои функции. Мотивационные программы были в черновом варианте. В целом у людей мотивация практически отсутствует, кроме индивидуальных премий, выплачиваемых по запросу руководителей департаментов.
Также была поставлена задача по формированию новой системы оплаты труда. Данная задача также выполнялась с привлечением отдела развития бизнеса, а также отдела по управлению качеством. В целом систему оплаты труда сформировал Блок развития и передал на согласование руководителям.
Также было внедрено очень значимое решение, сотрудникам предоставили возможность самим показать несоответствия в процессах и предоставить кайдзен для улучшения и совершенствования бизнес-процессов. Данный момент оказал очень хороший эффект. Были выявлены момент не предоставления документов после ввода их в учетную систему. Заказчики забывали или специально не размещали документы в архиве, что не позволяло оперативно прикрепить документы к системе и отразить в учете. Данные недочеты Заказчика отражались в кайдзен предложениях специалистов центра обслуживания и после этого Директор решал данный вопрос с руководителями подразделений заказчика.
Общими усилиями отдела развития и управления по работе с персоналом была достигнута цель по оптимизации численности сотрудников на 10% в 2016 году. Данный эффект был достигнут за счет сформированных целевых процессов и выполненного плана мероприятий по улучшению процессов. Были сформированы и согласованы регламенты взаимодействия УСЦ и Заказчиков, а также регламент взаимодействия между отделами. Также были унифицированный процессы учета материалов, основных средств и услуг. Первичные документы Заказчики начали передавать в электронном виде, прикрепляя их к документу, проведенному в учетной системе. Первоначально, многие документы передавались карьером лично специалисту, который много времени тратил на приемку документов, сверку с реестром, вводом данных документов в учетную систему.
Управление по работе с персоналом разработали программу по развитию сотрудников. Были выявлены сотрудники, которым необходимо пройти повышение квалификации. Для них были разработаны планы мероприятий по обучению, предоставлены обучающие материалы в электронной форме, проведены вебинары. Отдельным специалистам была предоставлена возможность обучения и повышения квалификации по очной форме в местных ВУЗах.