Файл: Ключевые факторы успеха (Ключевые факторы успеха деятельности предприятий).pdf
Добавлен: 06.07.2023
Просмотров: 133
Скачиваний: 6
В середине 80-х гг. XX в. в США был проведен большой опрос (в нем приняли участие более 400 топ-менеджеров 250 наиболее успешных компаний) на тему: «Что позволяет завоевать и удерживать лидерство на рынке?». Анализ полученных ответов, приведенный в работе И.С. Березина[5], позволил сгруппировать возможные УКП по 6 направлениям, представленным на рисунке 2.
Разрозненные направления формирования устойчивых конкурентных преимуществ могут быть объединены в единую стратегию.
Стратегия — это модель размещения ресурсов, которая позволяет фирмам продолжать или совершенствовать свою деятельность.
Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения. Несмотря на то, что окружение компании весьма широко и охватывает как экономические, так и социальные силы, ключевым элементом внешней среды фирмы является отрасль или отрасли, в которых она конкурирует. Структура отрасли в значительной мере определяет конкурентные правила игры, а также варианты стратегии, разрабатываемые для фирмы. Силы, действующие вне отрасли, играют в основном относительную роль; поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все фирмы отрасли, ключ к проблеме находится в различной способности фирм взаимодействовать с этими силами.
1. Бренд (крупнейшая доля рынка, заметный отрыв от ближайшего конкурента, узнаваемость марки);
2. Маркетинг (высокий уровень сервиса, ориентация на потребителей, грамотное сегментирование рынка, фокусирование и дифференцирование);
3. Персонал (квалификация менеджеров, опыт и репутация, деловая культура);
4. Цена (низкие издержки производства, умение грамотно дифференцировать цены, формировать ценное предложение для каждого сегмента);
5. Ресурсы (технологическое превосходство, финансовое превосходство, исключительные права: патенты, лицензии и т.п.);
6. Сбыт (сильная логистика, разветвленная дистрибуция)
Направления формирования устойчивых конкурентных преимуществ
Рис. 2. Направления формирования устойчивых конкурентных преимуществ.
По мнению известного исследователя конкуренции Майкла Портера, «интенсивность конкуренции в отрасли не является ни случайностью, ни невезением. Напротив, конкуренция в отрасли возникает из ее основополагающей экономической структуры и выходит далеко за рамки поведения действующих конкурентов»[6]. Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил, которые выявил М. Портер. Данные конкурентные силы представлены на рисунке 3.
Совокупное воздействие конкурентных сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал. Не все отрасли обладают одинаковым потенциалом. Существенное различие по исходному потенциалу прибыльности наблюдается в них постольку, поскольку отрасли изначально отличны по совокупному воздействию указанных сил. Это воздействие может быть интенсивным, например, в таких отраслях, как производство автомобильных шин, бумажная промышленность, черная металлургия, где фирмы не получают впечатляющих прибылей, и относительно умеренным в таких отраслях, как производство оборудования для нефтедобычи, косметических изделий и туалетных принадлежностей, сфера услуг, где высокие прибыли — обычное явление.
Потенциальные
конкуренты
Поставщики
Субституты
Покупатели
Отраслевые
конкуренты
Угроза появления новых конкурентов
Рыночная власть покупателей
Рыночная власть поставщиков
Соперничество между существующими фирмами
Угроза субститутов (товаров или услуг)
Рис. 3. Силы, определяющие отраслевую конкуренцию.
Действие каждой конкурентной силы зависит от ряда важных экономических и технических характеристик отрасли, рассматриваемых ниже.
1. Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов.
Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производственные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. В результате могут снизиться цены, предлагаемые покупателями, или повыситься издержки действующих предприятий, что сокращает прибыльность.
Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барьеров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящая в отрасль фирма. Если барьеры высоки или новая фирма может ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов, то угроза вхождения незначительна.
Рассмотрим типологию барьеров вхождения в отрасль, описанную Е.И. Мазилкиной и Г.Г. Паничкиной[7].
Ограниченная емкость рынка является значительным препятствием для создания нового предприятия. Рынок с ограниченной или уменьшающейся емкостью характеризуется невысокой рентабельностью, активной конкуренцией и значительным финансовым риском, что делает его малопривлекательным для инвестиций.
Характеристики спроса также могут создавать барьеры входа в отрасль, так как они находятся вне контроля со стороны предприятий. Уровень концентрации находится в противоположной зависимости от темпов роста спроса: чем выше темпы роста спроса, тем легче новым предприятиям войти в отрасль, а, следовательно, и выше степень конкурентоспособности рынка.
Масштабность производства и наличие крупных производителей являются препятствием для достижения конкурентных преимуществ над конкурентами в себестоимости, производимой продукции. Низкий уровень отраслевой себестоимости, связанный с крупномасштабным производством, может стать существенной защитой от появления новых конкурентов.
Дифференциация продукта также создает дополнительные барьеры для вхождения в отрасль, поскольку способствует притягиванию конкретной марки продукта для отдельной категории покупателей, в результате чего новым фирмам приходится преодолевать стереотипы поведения потребителей.
Потребность в дополнительных капитальных вложениях, также, может являться входным барьером. Привлечение финансовых ресурсов для создания нового производства ограничивает доступ нового предприятия в отрасль. Необходимость наращивания оборотных средств с одной стороны, и погашение убытков на начальном этапе развития бизнеса, существенно ограничивает возможности вхождения в отрасль.
Институциональные барьеры входа на рынок и выхода с рынка могут служить существенными барьерами, предотвращающими вход на рынок потенциальных конкурентов. К институциональным барьерам входа на рынок следует отнести систему лицензирования экономической деятельности предприятий, систему государственного контроля над ценами и над уровнем доходности. Государственное ценообразование на товар или ограничение доходности предприятия могут приводить к появлению неявных затрат, выраженных в потере части потенциальной прибыли. К институциональным барьерам выхода из отрасли следует отнести затраты, связанные для собственников с процедурой прекращения деятельности и банкротства.
2. Интенсивность соперничества между действующими конкурентами.
Соперничество между действующими конкурентами принимает известную форму гонки за передовыми позициями с использованием тактик, основанных на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новой продукции, расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий. Конкуренция разгорается, когда один или несколько участников испытывают давление или видят возможности улучшения своих позиций. В большинстве отраслей конкурентные действия одной фирмы оказывают заметное воздействие на ее конкурентов и могут спровоцировать ответные действия.
Компании интегрированы в экономику отрасли, поэтому им приходится мириться со многими факторами, определяющими интенсивность соперничества в ней, тем не менее они могут иметь некоторую свободу действий для улучшения ситуации с помощью стратегических сдвигов. Например, компания может попытаться повысить издержки переключения покупателей, предоставляя потребителям инженерную помощь в приспосабливании изделий к их потребностям или делая их более зависимыми от технических консультаций. Фирма также может усилить дифференциацию продукта с помощью новых видов обслуживания, маркетинговых инноваций, изменений самого продукта и т.д.
3. Давление со стороны продуктов-субститутов.
Конкуренция в широком смысле происходит не только в рамках отрасли, но и между всеми фирмами данной отрасли и отраслями, производящими продукты-субституты (заменители). Субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм. Чем более привлекательна альтернативная ценовая характеристика субститутов, тем прочнее преграда, сдерживающая отраслевые прибыли.
Наибольшего внимания заслуживают те продукты-субституты, которые:
- характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли;
- производятся отраслями с высоким уровнем прибыли.
В последнем случае субституты зачастую быстро вступают в игру, если те или иные явления усиливают конкуренцию в их отрасли, а также вызывают необходимость снижения цен или улучшение финансовых результатов. Анализ таких тенденций может оказаться важным для принятия решений о том, пытаться ли выстраивать стратегические барьеры для субститута или строить свою стратегию, исходя из неизбежности присутствия субститута.
4. Рыночная власть покупателей.
Покупатели конкурируют с отраслью, вынуждая цены снижаться, требуя на рынке продуктов более высокого качества или большего количества услуг, сталкивая конкурентов друг с другом, — и все это за счет прибыльности отрасли.
Власть каждой из важнейших для отрасли групп покупателей зависит от ряда характеристик рыночной ситуации и относительной доли ее закупок продукции отрасли по сравнению с общим объемом отраслевого выпуска.
Группа покупателей обладает значительной властью при наличии следующих условий:
- группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца;
- закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя;
- покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными;
- покупатель имеет низкий уровень прибыли;
- имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства;
- продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей.
Большинство этих факторов власти присущи как промышленным и коммерческим покупателям, так и покупателям потребительских товаров; необходима лишь модификация критериев. Например, частные потребители склонны к большей чувствительности к ценам, если приобретают недифференцированные продукты, или такие товары, качество которых не имеет существенного значения.
5. Рыночная власть поставщиков.
Поставщики способны проявить рыночную власть над участниками отрасли угрозой повышения цен или снижения качества поставляемых товаров и услуг. Таким образом, располагающие властью поставщики могут выкачивать прибыль из отрасли, которая окажется неспособной возместить этот рост цен повышением собственных цен.
Условия, в которых возникает власть поставщиков, имеют определенное сходство с условиями власти покупателей. Группа поставщиков обладает значительной властью при наличии следующих условий:
- в ней доминируют незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она поставляет;
- при обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами-субститутами;
- отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков;
- продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе покупателя.
По мнению М. Портера, для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:
1. Абсолютное лидерство в издержках;
2. Дифференциация;
3. Фокусирование.
Наглядно базовые стратегии конкуренции представлены на рисунке 4.
1. Лидерство в минимизации издержек
2. Дифференциация
3B. Фокусирование на дифференциации
3А. Фокусирование на издержках
Минимизация издержек
Дифференциация
Широкие целевые сегменты
Узкие целевые сегменты
Масштаб конкуренции
Рис. 4. Общие стратегии конкуренции.
Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.