Файл: Ключевые факторы успеха (Ключевые факторы успеха деятельности предприятий).pdf

Ключевые факторы успеха российских предприятий

Компании, находящиеся на ранних стадиях своего развитии — прежде всего на стадии рождения, — для того чтобы выжить, должны уметь использовать благоприятные возможности во внешней среде и генерировать денежный поток для дальнейшего роста. Однако молодым компаниям присущи такие характеристики, которые ограничивают их способности к росту и выживанию. Многочисленные исследования, посвященные молодым или новым компаниям демонстрируют довольно высокий процент «смертности» среди новых предприятий. В связи с этим существует целое направление исследований в менеджменте и предпринимательстве, посвященное анализу причин высокой степени «смертности» среди новых компаний и выявлению характеристик, ограничивающих их способности. Другое, не менее популярное направление исследований посвящено попыткам создания модели результативности новых предприятий и выявлению факторов, влияющих на показатели результативности деятельности и на будущий успех предприятия.

В современной российской действительности найдется очень мало примеров крупных компаний, которые существуют длительное время. В основном такие компании существовали еще в советское время при плановой экономике. Поэтому особый интерес для изучения представляют новые российские компании, которые, не смотря на неблагоприятную внешнюю среду, продолжают образовываться и развиваться.

В статье Г.В. Широковой и А.И. Шаталова «Факторы результативности деятельности новых российских компаний»^[8] предпринята попытка формирования модели результативности деятельности новых российских компаний, возраст которых составляет не более 5 лет. Целью исследования стало выявление факторов, влияющих на результативность вновь созданных компаний, которые впоследствии могли бы быть объединены в единую модель, описывающую влияние выявленных факторов на результативность компании. Поиск факторов производился по трем направлениям: факторы окружающей среды, стиль управления компанией и стратегическое поведение организации. В качестве показателя результативности деятельности новых компаний был взят показатель изменения объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (период составил 2 года).

---

Для формирования выборки были выделены шесть макроэкономических регионов РФ — Москва и Санкт-Петербург, Центр и Северо-Запад, Северный Кавказ, Поволжье, Урал, Сибирь и Дальний Восток, — в каждом из которых случайным образом выбирается 100 респондентов. Для проверки корректности выборки по данному критерию в анкете был предусмотрен закрытый вопрос о региональной принадлежности предприятия (организации).

На предприятиях опрашивались лица, принимающие решения и прежде всего стратегические (топ-менеджмент компании или учредители). Это связано с характером вопросов и содержанием информации, необходимой для определения и описания стадии жизненного цикла организации.

Для анализа степени влияния окружающей среды на результативность компании оценивались следующие переменные: наличие в отрасли кризиса, наличие роста объемов производства за счет увеличения спроса или притока государственных инвестиций, сила конкуренции в отрасли. Более того, враждебность отраслевой среды оценивалась на основе показателей степени предсказуемости, агрессивности и изменчивости окружающей среды.

В результате оценки статистической значимости каждого из факторов были получены данные, приведенные в таблице 2.

Таблица 2.

Оценка значимости факторов окружающей среды

Фактор	Значимость
Наличие кризиса в отрасли	5,634
Рост объемов производства из-за увеличения спроса	5,530
Рост объемов производства из-за увеличения государственных инвестиций	0,138
Конкуренция в отрасли	1,912
Предсказуемость поведения поставщиков	0,471
Предсказуемость поведения конкурентов	1,483
Предсказуемость поведения потребителей	0,747
Предсказуемость поведения регулирующих органов	1,709
Предсказуемость ситуации на финансовых рынках	2,416
Предсказуемость окружающей среды	0,692
Агрессивность поведения поставщиков	0,300
Агрессивность конкурентов	0,592
Агрессивность поведения потребителей	0,755
Агрессивность поведения регулирующих органов	0,258
Агрессивность поведения общественных организаций и движений	0,894
Агрессивность окружающей среды	1,571
Изменения вкусов и предпочтений потребителей	0,229
Изменения в продуктах	0,817
Изменения в технологии производства	0,259
Изменения в законодательстве, регулирующем рынок	0,669
Изменчивость окружающей среды	0,933

---

Как видно из результатов анализа, отраслевой кризис или, наоборот, рост объемов производства из-за увеличения спроса влияют на результативность работы молодой компании. Подобный результат довольно естественен. Если отрасль находится на подъеме, то молодой компании гораздо легче успешно функционировать на рынке, увеличивая объем своих продаж, чем в ситуации, когда отрасль переживает спад или кризис, что делает эти факторы статистически значимыми для успеха молодой компании.

Кроме того, в число значимых критериев попали такие факторы, как «Предсказуемость поведения регулирующих органов» и «Предсказуемость ситуации на финансовых рынках». Этот результат может в какой-то степени указывать на российскую специфику функционирования молодых предприятий. Непредсказуемость поведения регулирующих органов и изменения ситуации на финансовых рынках может оказать сильнейшее влияние на результаты работы компании. Такое восприятие данных вопросов, вероятно, можно назвать наследием 1990-х гг., которые характеризовались финансовыми кризисами и чиновничьим произволом. Тем не менее эти факторы являются наиболее значимыми с точки зрения результативности работы предприятия.

Любопытные результаты получились при оценке агрессивности. Как видно из таблицы 2, агрессивность внешней среды оказывает значимое влияние на результативность компании. Однако при анализе компонентов, на основе которых построена оценка агрессивности окружающей среды, выясняется, что влияние каждого из них в отдельности не является статическими значимым для результативности молодой компании. Подобное расхождение, без сомнения, заслуживает внимания и более пристального изучения.

Влияние остальных факторов оказалось статистически незначимым. Результаты анализа показывают, что конкуренция в отрасли, предсказуемость поведения поставщиков, конкурентов, потребителей и изменчивость окружающей среды не оказывают статистически значимого влияния на результативность работы предприятий.

Стиль управления компанией рассматривался в зависимости от уровня формализации и централизации управления компанией, а также оценивалась значимость того, кто управляет компанией.

Формализация означает степень, с которой коммуникации и процедуры в организации отражены в письменном виде. Формализация охватывает несколько аспектов, например:

1. сформулированные процедуры, правила, должностные инструкции (включая контракты, соглашения и т.д.);

2. операционализацию процедур, которые относятся к принятию решений и обработке информации.

---

В рассматриваемом исследовании уровень формализации измерялся следующим образом: респондентам предлагался список утверждений о наличии в компании документированных политики, процедур, положений о подразделениях и организационной структурной схеме. Ответы фиксировались но пятибалльной шкале от «Совершенно не согласен» до «Полностью согласен». Впоследствии выводилась суммарная средняя оценка уровня формализации, более высокая оценка но которой подразумевала более высокий уровень формализации, а более низкий — меньшую формализацию работы компании.

Централизация управления компанией измерялась также на основе пяти утверждений, отражающих степень вовлеченности генерального директора во все процессы принятия решений от участия в принятии только стратегических решений до вовлеченности в ежедневное оперативное управление. Централизация также оценивалась по пятибалльной шкале — от «Совершенно не согласен» до «Полностью согласен». Общий показатель централизации вычислялся как среднее из ответов на предложенные вопросы. Большая оценка показывала более высокий уровень централизации управления.

Кроме того, была проанализирована статистическая значимость ответов на вопрос о том, кем принимаются ключевые решения в компании.

Оценка статистической значимости влияния данных факторов дала результаты, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Оценка значимости факторов стиля управления компанией

Фактор	Значимость
Формализация	0,933
Централизация	1,854
Единолично главой компании	4,911
Группой топ-менеджеров	0,203
Общим собранием акционеров	0,300
Советом директоров	0,249
Владельцами компании	6,339
Менеджерами среднего звена	6,119
Целевыми группами/проектными командами	0,008

Итак, централизация управления является статистически значимым фактором, оказывающим существенное влияние на результативность компании. Более того, этот результат подкрепляется анализом ответа на вопрос о том, кем управляется компания. Как видно из таблицы 3, значимое влияние на результативность компании оказывает единоличное управление компанией ее главой, владельцами или менеджерами среднего звена. Данные факторы подчеркивают ориентированность на высокую централизацию управления.

---

Подобные результаты выглядят довольно логично, так как на ранних стадиях жизненного цикла компании вклад ее создателя (создателей) в успех очень значителен. Управление в молодых компаниях, которые преимущественно небольшие, сильно централизовано, основная масса решений принимается при непосредственном участии ее руководителя и создателя. В свою очередь, коллегиальное управление не оказывает статистически значимого влияния на результативность компании, так как такой тип управления компанией можно считать нетипичным для компании в первые годы ее существования, когда любое действие инициируется волей основателя компании.

Также необходимо отметить, что уровень формализации, как показали результаты исследования, не оказывает статистически значимого влияния на результативность компании. Отчасти это объясняется тем, что выборка составлена преимущественно из молодых компаний, которые пока в силу специфики стадии жизненного цикла, возможно, не рассматривают формализацию как проблему на пути улучшения результатов функционирования компании.

В основе вопросов, направленных на то, чтобы отнести компанию-респондента к одному из четырех типов стратегического поведения, лежит концепция типов стратегического поведения организаций, созданная Р. Майлсом и Ч. Сноу в конце 70-х гг. прошлого столетия^[9]. Главное предположение авторов состоит в том, что выживание и процветание организации подразумевают ее постоянную адаптацию к условиям внешней среды. Адаптация, с их точки зрения, предполагает последовательное решение трех основополагающих проблем: предпринимательской, производственной (или инженерной) и административной.

Решение указанных проблем образует так называемый цикл адаптации, приводящий к возникновению и поддержанию определенного типа стратегического поведения: определенный способ решения предпринимательской проблемы фактически диктует организации необходимость определенного способа решения производственной (инженерной) и административной проблемы; в противном случае возможности организационной адаптации и выживания в рыночной среде серьезно ухудшаются.

В свою очередь, осуществленный в рамках решения административной проблемы выбор организационной структуры ограничивает возможности выбора вариантов решения предпринимательской проблемы в связи с происходящими во внешней среде изменениями. В результате организация, пройдя через достаточное число адаптивных циклов, приобретает отчетливые черты одного из четырех типов, идентифицированных авторами в результате проведенного ими эмпирического исследования — «Защитника», «Разведчика», «Аналитика» или «Реактора» — в зависимости от подхода к решению предпринимательской, производственной или административной проблемы.

---