Файл: Характеристика процессов мотивации трудовой деятельности.pdf

• потребность в самовыражении, самореализации, личной власти;
• потребность в уважении;
• потребность в принадлежности к определенной социальной группе;
• потребность в безопасности;
• физиологические потребности.

Теория двух факторов Ф. Герцберга – теория мотивации трудовой деятельности персонала, согласно которой потребности делятся на две части:

• 1. мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой (эти факторы Ф. Герцберг назвал “мотиваторами”). Они включают: достижения (квалификация) и признание успеха, работу как таковую (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста, возможности личностной самореализации;
  2. потребности, направленные на устранение негативных условий работы (эти внешние факторы получили название «факторов контекста», или «гигиенических» факторов). Они включают: политику фирмы и администрации, нравственный климат в организации, условия работы, заработок, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой.

Теория мотивации Д. Макклеланда – теория мотивации, согласно которой мотивация трудовой деятельности персонала обусловливается тремя потребностями высшего уровня:

• потребность власти – потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;
• потребность достижения (успеха) – потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;
• потребность причастности (присоединения) – потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

Теория мотивации К. Альдерфера – теория мотивации труда персонала, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии):

- потребности роста, которые побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде;

- потребности связи, которые включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами — членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным;

---

- потребности существования, которые отражают индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

По К. Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

Ш. Ричи и П. Мартин в теории «Мотивационного профиля» выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов:

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.

4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами.

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.

7. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их.

8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими – показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

11. Потребность в самосовершенствовании, развитии как личности.

12. Потребность в интересной, общественно полезной работе.

Цель изучения мотивационного профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника. Мотивационный профиль позволяет оценить все мотиваторы сотрудника во взаимодействии и разработать план мероприятий, с помощью которых можно воздействовать на сотрудника для повышения эффективности его работы.

---

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

- теорию ожидания Виктора Врума;

- теорию справедливости С. Адамса;

- комплексную теорию Портера-Лоулера.

В соответствии с теорией ожидания Виктора Врума мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

- ожидаемого результата работы;

- ожидаемого вознаграждения от этого результата;

- ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Теория справедливости С. Адамса исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет – то возможны следующие реакции человека:

- сокращение затрат собственных сил;

- попытка увеличить вознаграждение за свой труд;

- переоценка своих возможностей;

- попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

- выбор другого объекта сравнения;

- попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения, степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы. В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

В процессе становления и развития в экономической отрасли рыночных отношений можно полагать, что деятельное развитие отдельного предмета исходить будет из основополагающего понятия «эффективность труда», то есть определенного соотношения между его результатом и затратами, затрагивая ряд направлений: исследование содержания наличествующих социально-трудовых отношений, занятости, рынке труда, механизма, отвечающего за регулирование и обеспечение максимально эффективного функционирования трудовых ресурсов, трудового общественного потенциала; изучение трудовых стимулов, мотивации, обеспечивающих эффективную и плодотворную трудовую деятельность в развитии рыночных отношений; формирование подходящих для роста производительности, отдачи труда экономических условий при осуществлении экономических реформ; определение ключевых принципов управления воспроизводством, деятельным использованием ресурсов применительно к разнообразным уровням хозяйствования при обязательном выделении. Соответственно, на микроуровне предметом экономики труда становится изучение развития, использования творческого, трудового потенциала работников, реального повышения доходности, реальной эффективности труда, планки его оплаты, основываясь на применении рациональных форм создания нормирования и стимулирования рабочего персонала. Предметом экономики труда на мезоуровне считается исследование и разрешение проблем занятости, трудовых рынков, социальной реабилитации и защиты деятельных работников на определенном территориальном уровне, оптимального формирования наиболее эффективной системы управления, требуемой социально-трудовым отношениям на площадке конкретного региона. Макроуровень характеризуется предметом экономики труда, состоящем в выработке стратегии по развитию социально-трудовой сферы, прогнозировании соответствующих показателей в процессе поступательного последующим развитием действующего экономико-правового механизма по регулированию в обществе трудовых отношений.

---

Однако, даже когда у руководства имеется полная ясность того, какой состав кадров ему необходим, процесс отбора может совершенно не оправдать ожиданий. Формулирование и определение реальных требований к предлагаемой работе перед началом процедуры найма зачастую осуществляется не очень тщательно. Максимально четко сформулировать требования

Следующим этапом считается формирование перечня требований к конкретной вакантной должности или проведение разработки моделей имеющихся рабочих мест. Чтобы ясно представлять себе, какого работника нужно нанять в организацию требуется разработать особую модуль. Такая модель содержит 15 важных элементов, представляющих перечень количественных и качественных характеристик рабочего места.

На третьем этапе производится определение регламента процедуры по подбору персонала.

Чаще всего такой регламент содержит мероприятия по данной процедуре, ее сроки, требуемые для осуществления подбора, отвечающих за выполнение всевозможных мероприятий должностные лица, которые также оформляют по каждому мероприятию необходимые документы. Традиционно принято выделять следующие мероприятия: размещение объявлений в СМИ о наличии в компании вакантных мест; представление в отдел кадров документов; собеседование; оценка прошедших процедуру собеседования кандидатов; оформление пакета документов, требуемого для приема на должность компании; прием на вакантную работу с наличием (отсутствием) испытательного срока.

Утвержденный руководителем регламент подбора придает документу характеристику обязательности для исполнения его подчиненными, где решение о приеме конкретного кандидата на получение должности принимается поэтапно различными категориями руководителей, когда в процедуре сразу задействуется несколько исполнителей.

Немаловажно до проведения процедуры первого собеседования требуется получить полные сведения о рекомендациях. Это можно считать веским поводом для отклонения его в качестве потенциального претендента на открытую вакансию. Ключевым требованием считается: не прозванивать полученные с места реальной работы кандидата рекомендации вплоть до получения им конкретного предложения.

Немаловажным моментом также является проведение процедуры анализа документов кандидатов.

По тому, как организуют процедуру, можно судить о планке развития данной организации в целом. При этом не нужно забывать, что при подборе персонала решение о работе является обоюдным.

---

Качественная работа с представленными кандидатами документами предоставляет возможность уменьшить временные затраты вместе с максимально эффективными и быстрым подбором необходимого персонала.

В ходе четвертого этапа огромная роль сосредотачивается в проведении процедуры интервью руководителя лично с потенциальными кандидатами на ранее открытую вакансию.

Пятый этап – официальное оформление наличествующих трудовых отношений.

Шестой этап – испытательный срок, требуемый для адаптации специалиста в организации (компании).

Соответственно, система подбора персонала включает отдельные элементы (подбор, отбор и найм, основывающиеся на политике урегулирования состоит из последовательных этапов.

То внутренние источники обладают достаточно большим количеством достоинств (если сравнивать с реальными недостатками). При этом с точки зрения качественного уровня даже наличие всего одного отрицательного момента способно привести к возникновению в коллективе конфликтных ситуаций, понижению уровня трудовой производительности и иным негативным явлениям внутри компании.

Очевидна, что процедура подбора персонала в первую очередь должна определяться непосредственно стоящими перед организацией задачами и целями.

Помимо того имеются альтернативы по осуществлению найма новых работников. Относятся к ним такие меры, как, например, организация сверхурочной работы, когда компании требуется увеличение объема собственной продукции. Превосходство сверхурочной работы заключено в том, что в данном случае не требуется затрат на процедуры поиска и подбора нового персонала. При этом сверхурочные работы не могут для каждого работника превышать четыре, а также 120 часов ежегодно.

Другим альтернативным способом принято считать из-за осуществления сезонных работ, когда с ростом объемов производимых работ на временной основе производится добор персонала поступательно по мере увеличения реальных объемов деятельности организации. Кроме того, временный подбор персонала можно считать различных работников, лучшие из которых в дальнейшем могут получить продление контракта уже на постоянной основе.

Помимо этого к процессу могут привлекаться специализированные компания в целях осуществления отдельных типов деятельности (юридические организации – для консультаций по всевозможным возникающим вопросам хозяйственного права, аудиторские фирмы для ведения бухучета, кадровые агентства, занимающиеся подбором персонала). Данная деятельность именуется аутсорсингом.

---