Файл: Мотивация – от теории к практике.pdf

Первую группу ученый назвал «гигиеническими факторами», и в нее вошли кадровая политика компании, организация рабочего места, общие условия труда, размер заработной платы, межличностные отношения с коллегами и руководством и т.п. Вторую группу составили непосредственно мотиваторы - зона ответственности и самостоятельности при принятии решений, достижения, возможность решения интересных задач, признание заслуг, возможности для карьерного роста и пр.

Таким образом, именно Герцберг научно доказал, что заработная плата, как таковая, не может служить мотиватором для работы, она всего лишь является удерживающим фактором. То есть если за работу платить людям больше, они не будут работать лучше, но если платить меньше некоторого определенного уровня (который, собственно, необходим для удовлетворения базовых потребностей пирамиды Маслоу), то с большой вероятностью они уволятся и перейдут на другое место работы.

Вывод, таким образом, следующий - для нормальной работы компании надо создать персоналу минимальный уровень гигиенических факторов (в том числе заработной платы), который позволял бы им не чувствовать неудовлетворенности работой и удерживал бы их в компании.

Но для того, чтобы результаты труда сотрудников превосходили средний уровень, для повышения качества и объема работы, необходимы совсем не деньги, а то, что называется мотиваторами, - отличия за трудовые успехи, признание заслуг, процесс творчества в труде, степень ответственности за результат работы, карьерный и профессиональный рост, новые знания и т.п. Все эти факторы усиливают положительные мотивы трудового поведения.

Черту под научной разработкой методов мотивации персонала подвел еще один американский ученый - Дуглас Мак-Грегор (американский социальный психолог). Он предложил "Теорию X" и "Теорию Y" для объяснения факторов мотивации, каждая из которых иллюстрировала определенный тип менеджмента персонала.

"Теория X" базируется на постулате о том, что среднестатистический человек трудиться не любит и при любой возможности избегает работы. В связи с этим управленец должен использовать различные формы принуждения к труду, как жесткие (всеобщий контроль и система наказаний), так и мягкие (убеждение, разъяснение, поощрение). Далее ученый приходил к выводу, что оба эти метода неверны, поскольку упускают из вида причину нежелания трудиться, которая состоит в том, что любая форма принуждения препятствует самореализации личности и одного достойного вознаграждения за труд человеку недостаточно.

"Теория Y", напротив, утверждает, что желание трудиться для человека так же естественно, как стремление отдыхать или играть, что любой сотрудник изначально готов расходовать на работу моральные и физические силы. Поэтому работника стимулировать на труд можно, если дать ему полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации (схема 3).

«Теория X» и «Теория Y»

│ Теория мотивации │

└─────────────────┬───────────────────────────────────────┬────────────────┘

\│/ \│/

┌──────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────┐

│ Теория X │ │ Теория Y │

└─────────────────┬────────────────┘ └─────────────────┬────────────────┘

\│/ \│/

│ Человек работать не любит, │ │ Человек любит работу, │

│ мотивирован может быть только │ │ ответственность, инициативность. │

│деньгами, надо понуждать к работе,│ │ Ему характерна автономность и │

│ избегает ответственности │ │ самодисциплина │

\│/ \│/

│ Авторитарный стиль управления, │ │ Демократический стиль управления,│

│ жесткий контроль │ │ делегирование полномочий, учет │

│ │ │ взаимоотношений в коллективе │

└──────────────────────────────────┘ └──────────────────────────────────┘

Схема 3

Известно, что Мак-Грегор начал работать над «Теорией Z», в которой планировал разработать и научно обосновать систему менеджмента персонала, которая учитывала бы интересы корпораций и желания отдельного человека. К сожалению, до своей кончины в 1964 году он не успел завершить этот труд. Книгу с таким названием в 1981 году выпустил Уильям Оучи, идейный соратник Мак-Грегора. В «Теории Z», предложенной Оучи, он, по сути, проанализировал системы менеджмента японских корпораций, базовыми принципами которых являются пожизненная занятость работников, забота о сотрудниках, об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании, активная забота о достижении высокого качества^[3].

2. Практические аспекты мотивации

Мотивация выполняет четыре задачи:

1. Компенсационная.

В каждой профессии или организации есть нежелательные факторы. Офисному сотруднику приходится долго сидеть, бухгалтеру - много нервничать. Какие-то организации неудобно расположены, и сотрудникам нужно далеко добираться. Чтобы компенсировать все эти неприятные последствия, работодатель дополнительно (помимо установленных законом гарантий и компенсаций) может применять методы стимулирования. Например, заказать для сотрудников транспорт от метро, давать дополнительные оплачиваемые отгулы, предоставлять квартиры.

2. Рекреационная.

Спорт, экскурсии и тому подобные мероприятия для офисных сотрудников позволяют отдохнуть, отвлечься. Проблема также в том, что у тех, кто отдает себя компании, ограниченный круг друзей, поэтому для такой категории сотрудников подобная мотивация должна давать отдых - физический, психологический, моральный.

3. Идеологическая.

Командный дух, «корпоративная Университет», чувство коллективизма, приверженность компании нужно воспитывать в сотрудниках. Один из методов - внедрение специальных форм мотивации. Как правило, это мероприятия, направленные на поддержку наиболее активных сотрудников, отделов. Сюда же входят разного рода корпоративные праздники, приуроченные ко дню компании.

4. Дополняющая.

В некоторых компаниях мотивация увеличивает ценность должности. Это особенно актуально, когда заработная плата невелика - меньше средней по рынку труда. Порой компания не может предложить достойную оплату труда, и потому изобретает для сотрудников разные привлекательные дополнения (обеды, бесплатное обучение и т.д.). Такая мотивация стоит компании часто значительно дешевле, чем если просто увеличить заработную плату.

Тут следует сказать, чем дополняющая функция отличается от компенсационной. Компенсационная призвана нейтрализовать нежелательные сопутствующие факторы (далеко расположен офис, вредное производство и т.д.), при этом зарплата в таких организациях, как правило, конкурентоспособна. Дополняющая как бы «увеличивает» зарплату до нужного уровня.

Нередко работодатель допускает ошибки при создании системы мотивации. Например, фальсификация мотивации: суть ее заключается в том, что за стимулирование выдают то, что сотруднику и так положено (заключение гражданско-правового договора вместо трудового, который дает работнику больше прав и гарантий), или мотивация «за свой счет», когда компания хочет простимулировать сотрудников, но при этом часть затрат переносит на них же.

Подобрать правильный набор средств стимулирования не всегда легко. Любое выраженное не в деньгах, но имеющее стоимость поощрение в отличие от зарплаты имеет разную ценность для сотрудников. Тем, кто без ума от спорта, понравятся фитнес, бассейн, игры на природе. Карьеристы любят учиться и участвовать в профессиональных сообществах и т.д. Чтобы избежать ошибок при создании системы мотивации необходимо руководствоваться следующим алгоритмом.

1. Выяснение потребности.

Службе персонала целесообразно провести диагностику и выявить группы персонала по интересам в своей организации. Для этой цели используют опросные листы. Они должны включать следующие блоки:

- отношение сотрудника к подобным формам стимулирования в компании;

- жизненные интересы (семья, хобби, здоровье и т.д.);

- что сотрудники хотели бы получить от компании.

2. Составление банка стимулов.

HR-менеджер по мотивации (или специалист по корпоративной культуре) должен постоянно расширять их список. Для этого надо:

- периодически проводить мозговые штурмы;

- изучать опыт конкурентов и других

компаний.

Чем больше база, тем больше возможностей для влияния на персонал. Лучше разбивать стимулы на несколько классов, например:

- здоровье;

- игровая активность, спорт;

- карьера;

- семья;

- быт.

3. Правильное предложение.

При выборе форм вознаграждения можно действовать двумя путями. Вариант первый - предложить универсальное вознаграждение. Для каждой компании оно будет разным. Можно, например, выбрать поощрение, которое интересно всем, например «корпоративный транспорт».

Можно выбрать целевую группу персонала и подбирать методы стимулирования именно для нее. Например, ориентироваться только на отдел продаж или на большинство. Такой подход тоже имеет право на существование, если нам нужно повлиять только на часть персонала.

Вариант второй - предложить на выбор несколько видов вознаграждений. Для этого разработать программу мотивации, где перечислить все мероприятия. При этом сотрудник может выбрать одно или два из списка^[4].