Файл: Управление конфликтами в процессе принятия управленческих решений.pdf

Продолжение таблицы 3

По данным таблицы 3 можно сделать вывод о том, что все показатели рентабельности имеют тенденцию к увеличению.

На ООО «Мастер-С» рентабельность по расходам (продукции), характеризующая сколько приходится прибыли на каждый рубль затрат в 2018 г. снижается на 0,83 %, а в 2019 г. увеличивается на 10,73 % и составляет 16,56 %, то есть с каждого рубля, вложенного в продукцию, получено 16,56 руб. прибыли, это произошло в связи с увеличением прибыли в 21,5 раза, против роста расходов на 13,43 %.

Рентабельность продаж снизилась в 2018 г. на 0,74 %, а в 2019 г. увеличилась и составила 14,21 %, в связи с изменением прибыли до налогообложения опережающими темпами по сравнению выручкой предприятия.

Рентабельность активов снижается в 2018 г. и составляет 0,28 %, а в 2019 г., так как темп роста прибыли был выше темпа роста активов предприятия, показатель рентабельности увеличился и составлял 6,02 %. Данный показатель показывает, сколько получено прибыли с каждого рубля вложенных ресурсов^[30].

Рентабельность собственного капитала, показывающая доходность собственного имущества уменьшилась за 2018 г. до отрицательного значения, так как был получен убыток по чистой прибыли, а 2019 г. возрос до 0,03 %. Это произошло потому, что рост чистой прибыли превысил темп роста собственного капитала организации.

Показатели рентабельности показывают, насколько эффективно исследуемое предприятие использует свои ресурсы, активы, собственный капитал.

Руководству организации необходимо акцентировать внимание на показателях, влияющих на рентабельность, чтобы остановить дальнейшее снижение эффективности деятельности и принять меры, направленные на выравнивание и стабилизацию деятельности. Для этого необходимо расширить маркетинговую деятельность организации^[31].

2.2. Анализ причин конфликтов в процессе принятия управленческих решений на предприятии

Для выявления причин конфликтов в процессе принятия управленческих решений в ООО «Мастер-С» изучена система управления на предприятии.

При анализе структуры управления ООО «Мастер-С» выявлен ряд недостатков.

1. Отсутствие регламентов. Выполнение функций и процедур не регламентировано внутренними стандартами компании, положениями и инструкциями. Осуществление операций сотрудниками при отсутствии закреплённых и утверждённых органами управления отдельных документов приводило к возникновению нарушений технологий процессов, а также к наличию ошибок, что негативно сказывается на деятельности организации в целом. Необходимость строгой регламентации всех действий подтверждается тем, что при соблюдении каждым специалистом установленных технологий снижается вероятность ошибок.

2. Отсутствие службы внутреннего контроля. До настоящего времени созданию эффективной системы внутреннего контроля не уделялось должного внимания.

3. Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, замедляются процессы принятия управленческих решений.

Компания характеризуется относительно низким диапазоном контроля, при этом при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации, что говорит об относительной несбалансированности организационной структуры.

Таким образом, структура управления ООО «Мастер-С» на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например, мотивация; внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре.

Эффективность системы управления оценена экспертами (работниками ООО «Мастер-С») по пяти группам показателей, предложенных А. Н. Чаплиной^[32]. Результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Расчет показателей эффективности системы управления

Продолжение таблицы 4

Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления следует назвать малоэффективной. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты: расширить долю рынка; найти выход из кризиса и увеличить получение прибыли; обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам; оптимизировать затраты на управление; повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность; обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы.

Методика Л. И. Евенко^[33] также предполагает экспертный анализ, но по трем группам показателей. Результаты исследования по данной методике представлены в таблице 5.

Таблица 5

Расчет показателей эффективности системы управления

Согласно данным таблицы 5 общая оценка эффективности системы управления составила 6,7 баллов из 14 возможных, что опять же свидетельствует о малой эффективности управления.

Проведенный анализ выявил недостатки:

• низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;
• отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечет за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;
• низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.

Таким образом, проведена оценка эффективности системы управления по двум методикам, в результате которой были получены примерно одинаковые результаты (эффективность системы управления в первом случае равна 47%, а во втором - 44%) и выявлены одинаковые проблемы в функционировании системы управления, что свидетельствует об объективности полученных данных.

Для исследования стратегий в конфликте в процессе разработки управленческого решения проведено исследование, в котором приняло участие 15 руководители среднего звена в возрасте от 26 до 45 лет.

В качестве диагностического инструментария была использована методика «Определение способов регулирования конфликтов» К. Томаса. Согласно методологической концепции автора, можно выделить пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях: избегание, соперничество, приспособление, компромисс, сотрудничество.

Анализ результатов определения способов разрешения конфликтов, полученных в результате исследования по методике К. Томаса, позволил распределить всех испытуемых на группы. В первую группу вошли руководители, предпочитающие тип разрешения конфликта «компромисс» (35 %), во вторую – «приспособление» (25 %). Третью группу составили специалисты, предпочитающие такой тип разрешения конфликта, как избегание (20 %), четвертую – сотрудничество (15 %), пятую – соперничество (5 %). Полученные данные свидетельствуют о том, что подавляющее число испытуемых предпочитают такой тип разрешения конфликта, как компромисс.

Действительно, компромисс во многих случаях является единственно возможным и наилучшим мирным вариантом разрешения проблемы. Каждая из сторон получает что-то, устраивающее именно ее, вместо того, чтобы продолжать войну и, возможно, потерять все. Однако такая стратегия часто служит лишь временным выходом, поскольку ни одна сторона не удовлетворяет свои интересы полностью, и основа конфликта сохраняется. Если же компромисс не является равным для обеих сторон, а одна из них уступает больше, чем другая, то риск возобновления конфликта становится еще больше.

Такой способ разрешения конфликта, как приспособление (25 %), в меньшей степени характерен для испытуемых. Такая стратегия позволяет сохранить ресурсы до более благоприятного момента. Если баланс сил складывается не в пользу одного из участников, капитуляция может оказаться для него наилучшим выходом. Иногда такая стратегия используется в том случае, если признается правота оппонента. Однако уступка может быть воспринята оппонентом как проявление слабости и привести к эскалации.