Файл: Управление конфликтами в процессе принятия управленческих решений.pdf

Принимать какое-либо решение — значит, делать выбор или приходить к конкретному заключению, а это не всегда легко. Иногда приходится принимать очень трудные (субъективно трудные) решения: например, увольнять кого-либо с работы или внедрять процесс заведомо непопулярного новшества. Однако умение принимать эффективные решения жизненно важно для руководителя, поскольку процветание или даже выживание организации почти целиком зависит от этого его качества. Многие решения принимаются и выполняются в доли секунды, иногда все происходит настолько быстро, что это едва успевает отметиться в сознании. С целью обучения нам стоит проанализировать, как именно это происходит и что можно сделать для усовершенствования данного процесса^[18].

При принятии решения приходится выбирать между двумя или более возможностями. С другой стороны, этот выбор обычно определяется некой предиспозицией (условиями реальности). Например: существующей ситуацией; желаемой будущей ситуацией; имеющимися ресурсами; действиями, возможными реакциями и отношениями других людей; наличием различных вариантов; временем^[19].

Умение правильно взвесить эту предиспозицию, верно оценить условия является одной из наиболее важных составляющих правильного решения. Чтобы понять, куда идти и что делать, необходимо точно определить существующую ситуацию.

Требуется реалистичный и правдивый самоотчет в отношении условий и положения. И одним из врагов здесь является вера, верование. Вера — явление, противоположное знанию. Люди верят в то, чего не знают. Но решения, основанные на веровании, чреваты печальными последствиями^[20]. Поэтому необходимо избегать, как приятных (слишком радужных), так и неприятных (преувеличенно мрачных описаний) условий для решения^[21].

Существует четыре способа реагирования на необходимость в управленческом решении:

1. Избегание.

2. Реактивное решение.

3. Решение ничего не делать.

4. Осознанное и взвешенное решение.

Рассмотрим каждый из них.

Избегание. Можно просто не замечать проблему. Избегание приводит к тому, что многие требующие решения управленческие задачи и проблемы усложняются. Они возвращаются к менеджеру вновь и вновь, обычно еще больше запутываясь при этом, обрастая целым ворохом дополнительных вопросов. Нужно стараться не откладывать решения в долгий ящик, потом будет только труднее^[22].

Избегание приводит к усугублению проблемы. В большинстве случаев избегание связано с субъективной трудностью решения. Какие-то его аспекты, например, непопулярность, жесткость, рискованность, высокая стоимость (не обязательно выражаемая в деньгах, а скорее, в той плате, которою придется пожертвовать за результат: время, усилия, нервное напряжение, хорошие отношения с людьми, да мало ли что…) вызывают внутреннее сопротивление у руководителя. И вместо того чтобы разобраться в себе и своем сопротивлении и все же принять решение, он предпочитает отложить проблему в долгий ящик. На время забыть. Но если проблема действительно актуальна — никуда от нее не денешься. Придется вновь вернуться к ее решению, только затратив при этом значительно больше времени и сил^[23].

Если решение кажется субъективно трудным, очень полезно обратиться за поддержкой к другим: к своему руководству, к коллегам или подчиненным, к консультантам. Внешняя поддержка может добавить решимости и позволит преодолеть субъективную тяжесть проблемы^[24].

Поступить необдуманно, сделать первое, что придет в голову. «Ввязаться в драку — война план подскажет!». Как правило, война «подсказывает», что ввязались Вы в нее несвоевременно, без должного обеспечения, а что самое главное — без понимания происходящего. А еще через некоторое время война «подсказывает», что в ней проиграли. Реактивное решения заставляют руководителя постоянно реагировать на события, и его менеджмент превращается в «управление методом затыкания дыр». Это, безусловно, негативно отражается на его здоровье и «здоровье» его организации, подразделения^[25].

Необходимо стараться не принимать реактивных решений. Особенно под воздействием сильных чувств. Всегда, когда это возможно, нужно сделать паузу между событием и управленческим решением. Это требует специального навыка^[26]. Существуют ситуации, которые являются не разрешимыми по своей природе или временно не решаемыми (на том уровне организационного или личностного развития, на котором пребывает компания или ее менеджер). Руководителю необходимо иметь запас мужества и терпения, чтобы, сталкиваясь с определенной, условно не решаемой, проблемой, осознанно ничего не делать для ее решения^[27].

Выводы

Управленческое решение - это результат мыслительной деятельности руководителя или управленческой команды компании, направленный на подчиненных для разрешения возникших проблем.

Процесс принятия решения менеджером проходит поэтапно в следующей последовательности: знакомство с проблемой или ситуацией; изучение обстоятельств и формирование цели; сбор информации и определение критериев оценки проекта решения; разработка проекта решения; оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта; правовое оформление решения; доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения; контроль за выполнением решения; подведение итогов выполнения решения.

Среди основных, наиболее часто наблюдаемых причин конфликтов в процессе принятия управленческих решений, прежде всего, необходимо обратить внимание на: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; различие в целях, ценностях, методах поведения, уровнях квалификации, образования; взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности; плохие коммуникации; слабая мотивация на выполнение служебных заданий; несоблюдение интересов участников принятого решения.

Глава 2. Исследование управления конфликтами

в процессе принятия управленческих решений

в ООО «Мастер-С»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания ООО «Мастер-С» образована в 2008 г.

Основными видами деятельности ООО «Мастер-С» являются:

• капитальный ремонт жилых домов, объектов производственного и социально-сбытового назначения;
• строительство, реконструкция, ремонт, содержание автомобильных дорог и дорожных сооружений,
• общестроительные и специальные монтажные работы.

Согласно Устава ООО «Мастер-С» органами управления Общества являются: Общее собрание участников; Генеральный директор. Общее собрание участников является высшим органом управления Обществом. Коллегиальный исполнительный орган Уставом Общества не предусмотрен. Управление текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор.

Организационная структура управления ООО «Мастер-С» представлена на рисунке 1. В ООО «Мастер-С» структура управления имеет линейно-функциональною структуру, что предполагает наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы.

Генеральный директор самостоятельно определяет штат предприятия и затраты на его содержание. Заместитель генерального директора по коммерческой части, главный бухгалтер, иные работники назначаются, согласно трудовых договоров, приказом директора, который определяет их компетенцию и утверждает должностные инструкции.

Директор

Зам. директора по производству

Зам. директора по экономике

Начальник отдела кадров

Отдел снабжения

ПТО

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Начальники участков

Прорабы

Склад

Мастера

Комплексные бригады

Финансовый отдел

Отдел кадров

Начальник коммерческого отдела

Коммерческий отдел

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Мастер-С»

Прибыль - это один из основных финансовых результатов деятельности предприятия, ради чего собственно оно и существует^[28]. Основные показатели состава и структуры прибыли представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели формирования финансовых результатов

ООО «Мастер-С» (тыс. руб.)

По данным таблицы 2 можно сделать вывод о том, что выручка от реализации продукции динамично увеличивается в 2018 г. по сравнению с предыдущим годом на 4 295 тыс. руб. или на 16,18 %, в 2019 г. еще на 7 691 тыс.руб. или на 24,93 %. В основном это связано с расширением автопарка ООО «Мастер-С» и расширением видов предоставляемых услуг за анализируемый период. Соответственно себестоимость реализации продукции также возросла на 17,09 % в 2018 г. и на 13,43 % в 2019 г. Как следствие, если в 2017 г. на 1 руб. продаж было получено 5,5 руб. прибыли, то в 2019 г. этот показатель соответствовал 14,21 руб.

Анализ процентов к получению и процентов к уплате, прочих доходов и расходов показал, что их динамика в 2017 г. целом положительно сказалась на величине прибыли до налогообложения, а в 2018 и 2019 гг. отрицательно. По прочей деятельности темпы роста расходов превышали темпы роста доходов. Из-за отрицательных тенденций в составе прочих доходов и расходов была потеряна часть потенциальной прибыли организации^[29].

В 2018 г. ООО «Мастер-С» прибыль до налогообложения­ составляла 143 тыс.руб., что на 2 711 тыс.руб. ниже показателя 2017 г. Однако в 2019 г. этот показатель возрос на 2 933 тыс. руб. или в 21,5 раз и прибыль составила 3076 тыс. руб. ­По показателю чистой прибыли можно сделать вывод о том, что деятельность ООО «Мастер-С» не стабильна в анализируемых периодах.

Основным показателем эффективности деятельности организации являются показатели рентабельности, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Показатели рентабельности на ООО «Мастер-С»

за 2017-2019 гг.