Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

556 

Глава 13. Организационная культура 

управления и сравнительно небольшого штата управленческих работ­

ников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких 

компаниях определяется не количеством его подчиненных, его влия­

нием надела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой 

культурной ценности менеджеры больше ориентируются на уровень 

выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих 

штатов. 

Одновременная гибкость и жесткость в организации.

 Парадокс это­

го атрибута организационной культуры успешных компаний разреша­

ется следующим образом. Высокая организованность в них достигает­

ся за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компа­

нии. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается 

посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и ми­

нимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет но­

ваторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура 

разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую струк­

туру административного контроля. 

Модель Парсонса. В

 более общем виде связь между культурой и ре­

зультатами деятельности организации представлена в модели амери­

канского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спе­

цификации определенных функций, которые любая социальная сис­

тема, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и до­

биться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в 

аббревиатуре дали название модели — AGIL: 

• адаптация; 

• достижение целей; 
• интеграция; 

• легитимность. 

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процвета­

ния любая организация должна быть способной

 адаптироваться к

 по­

стоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполне­

ния поставленных ею

 целей, интегрировать

 свои части в единое целое 

и, наконец, быть

 признанной

 людьми и другими организациями. Дан­

ная модель исходит из того, что ценности организационной культуры 

являются наиболее важными средствами или инструментами выпол­

нения функций этой модели. Если разделяемые в организации верова­

ния и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объеди­

ниться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то 

очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении 

успеха. 

Модель Квина — Рорбаха.

 Идеи Т. Парсонса были развиты и кон­

кретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирую-

3. Влияние культуры на организационную эффективность 

557 

щие ценности и организационная эффективность», объясняющей 

влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффек­

тивность. В развитие модели АС1Ь было предложено рассматривать 

это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась 

модель так называемых «конкурирующих ценностей». 

Данная модель включает следующие три измерения: 

•

 интеграция — дифференциация:

 относится к проектированию 

работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, 

с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (пред­

почитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону 

гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения); 

•

 внутренний фокус

 —

 внешний фокус,

 данное измерение отражает 

преобладание в организации интереса л ибо к устройству ее внутренних 

дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к 

укреплению положения организации как целого во внешней среде; 

•

 средства/инструменты —результаты/показатели:

 измерение в 

модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной 

стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление це­

лей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их 

измерений (производительность, эффективность и др.). 

На рис. 13.9 показано, как эти три измерения «рождают» четыре 

различных

 подхода

 к моделям организационной эффективности: 

квадрант 1 — подход «человеческихотношений», отражающий со­

стояние поддержания системы социальных отношений, обязательств 

людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплочен­

ности и квалификационных навыков у работников; 

квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состояние 

децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения 

конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на 

развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ре­

сурсов; 

квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражающий усиле­

ние конкурентной позиции организации в целом, максимизацию ре­

зультатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внима­

ния на планировании, эффективности и производительности; 

квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий со­

стояние централизации и интеграции, консолидации и преемственно­

сти, поддержания системы социальных отношений через распределе­

ние информации и укрепление стабильности и порядка. 

Данная общая модель описывает ценности культуры организации 

в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности 

и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Изме-

558 

Глава 13. Организационная культура 

(2) Реакция 

на

 внутреннее 

воздействие 

С 

т 

р 

У 

к 

т 

у 

р 

А 

(2) Реакция 

на

 внешнее 

воздействие 

М 

Е 

X 

А 

Н 

И 

3 

м 

ы 

(1)

 Интеграция

 (контроль) 

(1) — «первое измерение»: дифференциация / интеграция 

(2) — «второе измерение»: внутренний / внешний фокус 

(3) - «третье измерение»: средства - результаты — показатели 

0

 - средства (предметы и методы), используемые на данном участке 

(_) — показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном 

участке 

Т — направленность управленческой деятельности на данном участке 

Рис. 13.9. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности 

(по Квину — Рорбаху) 

рение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рорбаха произво­

дится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель 

может использоваться как эффективный инструмент организацион­
ной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае 
нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности орга­
низации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в 

той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации. 

Установление 

целей, 

Производительность, 

эффективность 

планирование 

(3) 

Стабильность, 

контроль 

Управление 

информацией 

(3) 

ЦЕЛОСТНОСТЬ 

ОРГАНИЗАЦИИ 

ДОСТИЖЕНИЕ 

ЦЕЛЕЙ 

Рост, прибыль, 

конкурентоспособность 

Гибкость, 

реакция 

на внешние 

изменения 

АДАПТИРОВАННОСТЬ 

К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ 

ОТЛАЖЕН НОСТЬ 

ВНУТРЕННИХ 

ОТНОШЕНИЙ 

Мораль, 

сплоченность 

Развитие персонала, 

квалификация 

Р 

А 

3 

В 

И 

Т 

и 

Е 

П 

Р 

О 

Ц 

Е 

С 

С 

Ы 

3. Влияние культуры на организационную эффективность 559 

3.2. Соответствие культуры принятой стратегии 

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий 

существующей в организации культуре. 

Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить 

стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие 
широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за ос­
нову анализа, можно рассмотреть их с двух позиций: 

• важность каждой задачи для успеха данной стратегии; 
• совместимость между задачей и тем аспектом организационной 

культуры, который призван ее обеспечить. 

Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в 

основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень 
риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в ор­
ганизации культуры (рис. 13.10). При этом подходе осуществляется по­
зиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием 

для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти от­

вет на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несо­
вместимости стратегии и культуры. 

высокая средняя низкая 

Совместимость между стратегией и культурой 

Рис. 13.10. Матрица оценки «культурного» риска (по Г. Шварцу и С. Дэвису) 

большая 

Зона 

Зона 

недопустимого 

риска 

управляемого 

Зона 

незначительного 

риска 

риска 

небольшая 

средняя 

560 

Глава 13. Организационная культура 

Выделяется четыре основных

 подхода

 к разрешению проблемы не­

совместимости стратегии и культуры в организации: 

•

 игнорируется

 культура, серьезным образом препятствующая 

эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; 

• система управления

 подстраивается

 под существующую в орга­

низации культуру; этот подход строится на признании имеющихся 

барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой страте­

гии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесе­

ния серьезных изменений в саму стратегию (табл. 13.4). Так, при пере­

ходе от механистической к органической схеме организации во многих 

производствах долгое время не удается изменить культуру на сбороч­

ных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении 

проблемы; 

•

 делаются попытки изменить

 культуру таким образом, чтобы она 

подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, 

занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. 

Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для 

достижения долговременного успеха фирмы; 

•

 изменяется

 стратегия с целью ее подстраивания под существую­

щую культуру. 

Т а б л и ц а 13.4.

 Подстраивание системы управления под существующую 

организационную культуру 

Стратегия 

Диверсифика­

ция по про­

дукту и рынку 

Концентрация 
в маркетинге 

на наиболее 
прибыльные 
сегменты 
рынка 

Что желательно 

было бы иметь 

• Дивизиональ-

ная структура 

• Отлаженная 

система сти­
мулирования 

• Приспособле­

ние информа­
ционной сис­

темы 

Барьеры 

организационной 

культуры 

• Привержен­

ность центра­

лизации 

• Единоначалие 
• Иерархич­

ность 

• Распределен­

ная власть 

• Индивидуали­

стская ориен­
тация. Отно­
шения важнее 
работы 

Возможные 

альтернативные 

решения 

• Создание цен­

тров прибыли 

• Четкое страте­

гическое пла­
нирование 

• Измерение 

эффективно­
сти 

• Закрепление 

за работника­

ми определен­

ных сегментов 
рынка