Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

3. Влияние культуры на организационную эффективность 561 

Окрнчание табл. 13.4 

Компания 

«С» 

Стратегия 

Развитие 

новых рынков 

Что желательно 

было бы иметь 

• Матричная 

структура 

Барьеры Возможные 

организационной альтернативные 

культуры решения 

Множество 

центров 

власти 
Функциональ­

ная ориента­

ция 

• Назначение 

координато­

ров программ 

• Создание 

комитетов по 

планированию 

• Большая 

вовлеченность 

высшего руко­

водства 

Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотре­

ния вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, 
свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для 
минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по 
причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фир­
ма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использо­
ваться комбинация трех последних подходов для выведения «культур­
ного» риска на допустимый уровень. 

3.3. Управление организационной культурой 

Выше было показано, что культура организации включает три 

уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. 

Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через 

проведение изменений на каждом из указанных уровней. 

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на 

которой находится организация, ее высшее руководство может управ­

лять культурой двумя способами (рис. 13.11).

 Первый

 представляет со­

бой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у 
большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет 
и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполага­
ет наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по от­
ношению к ценностям, в которые он верит. 

Применение

 второго

 способа начинается с другого конца органи­

зации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уде­

ляется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны 

отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при 

562 Глава 13. Организационная культура 

Рис. 13.11. Основы управления организационной культурой 

этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что 
ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценно­
стей и верований, но не передает их другим членам организации. В та­
кой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организа­
ции. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тай­
ны управления, но они не могут воздействовать на культуру организа­
ции, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что

 первый способ 

может реализовываться через публичные заявления, выступления и 

личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к 

вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в пе­
чати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием 

устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом 
компании. 

Второй способ

 требует понимания значения культуры в повседнев­

ной жизни организации. При этом действенными средствами могут 
быть манипулирование символами и вещами материального мира ор­
ганизации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за 
шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает 
возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверх-

2. Постоянное внимание к деталям реальной жизни 

в организации 

УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ 

I. Заявление 

абстрактных 

и возвышенных идеалов 

для подъема энтузиазма 

в принятии вводимых 

ценностей и верований 

3. Влияние культуры на организационную эффективность 

563 

ностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изме­

нения базовых предположений. Если каждодневные действия менед­

жеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими 

ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее 

усилению. 

Очевидно, что управление организационной культурой не являет­

ся простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только за­

явлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего 

руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех 

своих деталях. 

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить 

своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем 

необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире 

«клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей 

и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут 

привести организацию к успеху. 

Управление культурой является достаточно длительным процес­

сом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые 

предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведе­

нии членов организации, невозможно изменить за короткий срок. 

Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых 

членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что 

ценят в организации, неустанное внималие как к общему абстрактно­

му взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, 

наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматривае­

мые ниже

 рекомендации

 могут помочь

 менеджерам

 повысить эффек­

тивность управления культурой в организации. 

• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не 

воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко уко­

ренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут 

требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре 

управления. Культура — это тот путь, который помогает понять орга­

низационное «Зазеркалье». 

• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к бы­

строй трансплантации или трансформации культур. 

• Старайтесь понять значимость важных организационных сим­

волов (название компании, логотип, лозунги). 

• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, 

анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре ор­

ганизации. 

• Периодически вводите организационные обряды для передачи 

с их помощью базовых идеалов и усиления культуры. 

564 

Глава 13. Организационная культура 

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и 

прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера 

требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и 

какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням орга­
низации. 

4. Национальное в организационной культуре 

Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получи­

ли развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент органи­

зационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую 

эффективность и способствовали повышению удовлетворенности ра­

ботников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт 

на американские и западноевропейские предприятия не получилось 

того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное 

в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, 

а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и 

в конечном итоге не состояться. 

Для практики управления важно получить от теории ответ на два 

вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопреде­

лить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» 

элементы разных национальных культур в рамках одной организации? 

Национальная культура в данном контексте определяет то, как 

люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культу­

ры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично 

тому, как это рассматривалось применительно к организации, культу­

ра может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия: 

• национальная культура — всемирная культура; 
• культура одной группы — культура другой группы; 
• культура индивида — национальная культура. Ответ на первый 

вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей 
изучения национального в культуре. 

4.1. Системный подход 

Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает 

определенная систематизация многочисленных переменных, предла­
гаемых специалистами. Под систематизацией в данном случае пони­
мается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляю­
щими единое целое. При этом выделяются следующие элементы. 

Система семьи

 — это семейные отношения и путь, с помощью кото­

рого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. 

4. Национальное в организационной культуре 565 

В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые 

им для выполнения в будущем различных ролей в организации (напри­
мер, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.). 

Система образования

 — это то, как молодые и новые члены общест­

ва обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностны­
ми ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через 

то, что не надо делать, а в других — наоборот. 

Экономическая система

 — это способ, с помощью которого общест­

во производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место 
групповой, коллективный и индивидуальный подходы. 

Политическая система

 — это то, что преимущественно использует­

ся для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть 
атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы 
развитой демократии. 

Религиозная система

 — это внематериальные, духовные средства 

обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система оп­
ределяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые 
ориентируются функционирующие в этом обществе организации. 

Система социализации

 — это сеть и принципы социального группи­

рования, создаваемые людьми в данном обществе. 

Система здоровья

 — это способ, с помощью которого культура пре­

дотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о 
жертвах бедствий и инцидентов. 

Система отдыха

 — это пути социализации людей и использования 

своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значитель­
ное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные 
виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование 
внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение 
зрелищ и т.д. 

Все перечисленные составляющие непосредственным образом 

оказывают влияние на формирование определенной национальной 
культуры (рис. 13.12), которая чаще всего принимается во внимание 
при формировании культуры организации, действующей в данном об­
ществе. 

4.2.

 Модель Хофстида 

Большой популярностью пользуется подход к изучению нацио­

нального в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и 

основанный на пяти

 переменных: 

• дистанция власти; 
• индивидуализм;