Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

576 

Глава 14. Управление изменениями 

Поскольку все части и аспекты деятельности организации должны 

подвергаться изменениям, организационная культура (см. гл. 13 ) при­

обретает важную роль в способности организации адаптироваться. Из 
табл. 14.1 видно, что сокращение жизненного цикла продукта ведет в ор­

ганизации к уменьшению производственного цикла. Менеджеры могут 

увеличить адаптируемость организации через использование времен­
ных или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил об­
мен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения. 
Адаптивные, временные структуры дают возможность организации бы­
стро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым 
операциям, способствуют широкому участию работников в принятии 
решений и создают условия для появления будущих лидеров. 

Среди известных компаний, прошедших на рубеже XX—XXI вв. че­

рез серьезные изменения, сегодня называют «Форд», «Дженерал Мо­
торс», «Дженерал Электрик», «Ксерокс», ИБМ и «Кодак». Так, компа­
ния «Дженерал Моторс» по-прежнему продает автомобили, но пытает­
ся делать это как компьютерные компании. «Дженерал Моторс» пере­
страивает свой бизнес по четырем направлениям: переход к 
электронной торговле и доставка автомобиля заказчику за 15—20 дней 
вместо 55—60; разработка технологии, способной создать беспровод­
ную связь автомобиля с Интернетом и максимально использовать все 
имеющиеся телекоммуникационные технологии; разработка «бизнес-

ту-бизнес»; обмен комплектующими через компьютер. Еще «Джене­
рал Моторс» компьютеризировала систему оплаты и запасов. 

Компания «Кодак» меняет себя в сторону перехода от производст­

ва продукта к его обслуживанию в условиях новой экономики. Компа­
ния по-прежнему уделяет внимание цифровым камерам и цифровой 
печати, но сейчас также концентрируется на разработке комплексной 
цифровой технологии и уверена, что такая «цифровая» стратегия при­
несет ей прирост обмена продаж от 8 до 12 процентов в год. 

1.2. Изменение индивидуального поведения 

Вторая составляющая целей планируемых организационных изме­

нений — это приведение поведения работников в организации в соот­
ветствие с новыми условиями. Организация не сможет реализовать 

свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, 
если ее работники не изменят свое отношение к работе. В конце кон­
цов выживают, растут, процветают или деградируют и исчезают орга­
низации, зависит от поведения работников. 

Например, изменение поведения работников представлялось не­

обходимым, когда один из руководителей крупного банка со множест-

1. Причины и цели планируемых организационных изменений 577 

вом филиалов объявил о широкомасштабной программе изменений. 
Банк с традиционно иерархической структурой не был способен быст­
ро реагировать на введенное новое банковское законодательство, 
предоставляющее, с одной стороны, больше возможностей, а с дру­
гой — усиливающее конкуренцию в особенности с зарубежными бан­
ками. Единственным решением было провести последовательно в ра­
боте банка необходимые изменения. Руководитель вместе с другими 

топ-менеджерами банка тщательно проанализировал существующую 
организационную культуру и стоящие перед банком цели. Была раз­
работана новая миссия банка. Для управления персоналом банка был 

приглашен человек со стороны из известной и успешной организа­
ции, и в банке ему был предоставлен статус вице-президента. Вскоре 
была утверждена новая организационная структура, система оценки 
персонала, компенсационная схема и программа повышения квали­
фикации. Ежеквартально руководитель банка проверял, как идут 

дела по реализации программы изменений. Кажется, что все было 
сделано по учебнику. Однако по прошествии двух лет после начала 

изменений не произошло изменение поведения в организации. В чем 
же дело? 

Руководитель банка и его команда вовремя определили потреб­

ность в проведении изменений. Но их ошибка была в том, что они ис­
кренне верили, что стоит только принять новую миссию, новую орга­
низационную структуру и все изменения произойдут как по волшебст­
ву. Однако этого не произошло, так как не уделялось внимание работе 
с моделями и изменению их поведения. Это был хороший урок для 
банка. Именно поведение работников должно стать главной задачей 
при проведении организационных изменений. В программе организа­
ционных изменений должны быть предусмотрены меры по изменению 
ролей работников, уровня их ответственности, отношений работы и 

т.п. Изменение индивидуального поведения носит в данном случае 
фундаментальный характер. Известно, что, в принципе, люди не боят­
ся изменений, они боятся быть измененными. С другой стороны, что­
бы изменить индивида, нужно изменить систему. 

1.3. Причины для организационных изменений 

Как и в развитых, так и в постиндустриальных обществах происхо­

дят важные изменения, оказывающие серьезное влияние на организа­

ции. Давление внешнего окружения на организации в сторону их из­
менений увеличиваются во времени, и организациям на деле прихо­

дится проходить настоящие революции в бизнесе — неожиданные, ра­
дикальные. Признаками таких революций являются: (1) глобализация 

19-2030 

578 Глава 14. Управление изменениями 

рынков; (2) информационное общество; (3) появление принципиаль­

но новых организационных структур; (4) изменения в структуре и ка­

честве рабочей силы. Как следствие — эти внешние силы оказывают 

давление на организации, заставляя проводить их необходимые изме­

нения. 

Происходящие сейчас революции в бизнесе по их размаху и глуби­

не по праву можно сравнить с промышленной революцией XIX в. Се­

годня американские фермеры, составляющие менее 4% населения 

США, способны прокормить все население нашей планеты. Автомо­

бильная компания «Фольксваген» заявила, что она реально нуждается 

только в

 2

/

3

 своих работников. Конечно, существует множество других 

изменений во внешней среде, влияющих на судьбы организаций, но 

мы ограничимся только названными. 

Глобализация.

 Начало процессу глобализации положила интер­

национализация производства продуктов и появление многонацио­

нальных корпораций. Эти глобальные организации начали оказы­

вать давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраи­

ваться на интернациональный лад. Появились глобальные рынки 

для многих продуктов, но чтобы их освоить, компании были вынуж­

дены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство. 

Сегодня национальные бизнесы должны признать, что существует и 

другой мир. 

Информационные технологии.

 Развитие информационных техноло­

гий, создание компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощ­

ных дистанционных систем, позволило многим компаниям стать дос­

таточно гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рын­

ках. Появилась электронная торговля. Через компьютерные сети стало 

возможным быстрее и лучше реагировать на новые потребности поку­

пателей по цепочке: поставщики — производители — продавцы. Воз­

росла скорость сбора, обработки и передачи информации, сделав воз­

можным принимать решения быстрее и качественнее. Наступил век 

виртуальных компаний. Разработка новых продуктов стала возможной 

в течение 24 часов ежедневно в первую, наиболее эффективную смену, 

при расположении объектов НИОКР по планете с восьмичасовой раз­

ницей по поясам времени и мгновенной передачей данных с одного 

исследовательского объекта на другой. 

Меняющаяся природа менеджмента. И

 глобализация, и информа­

ционные технологии изменили природу менеджмента. Произошла ре-

концептуализация ролей и деятельности менеджеров в организации. 

В табл. 14.2 показано это драматическое изменение. 

1. Причины и цели планируемых организационных изменений 579 

Т а б л и ц а

 1

4.2.

 Различия в менеджерах старого и нового стиля 

Менеджер старого стиля 

Думает о себе как о боссе 

Действует по командной иерархии 

Работает в рамках жесткой структуры 

Сам принимает основные решения 

Выводит на себя всю информацию 

Менеджер нового стиля 

Думает о себе как о спонсоре, лидере 

группы или тренере 

Работает с тем, с кем необходимо сделать 

данную работу 

Меняет структуру в зависимости 

от требований внешней среды 

Привлекает к принятию решений других 

Делится информацией с другими 

Менеджер старого стиля часто говорит людям, что делать и как де­

лать. Менеджер нового стиля задает правильные вопросы и помогает 

работникам самим делать свою работу. Конечно, в реальной практике 

последних меньше, чем первых. Однако жизнь потребует, так или ина­

че, перестройки стиля у менеджеров. 

Изменение природы рабочей силы. В

 дополнение к глобализации, 

информационным технологиям и новой управленческой философии 

организации должны нанимать работников всех уровней из числа 

имеющейся на рынке рабочей силы. При этом необходимо учитывать 

различия как в национальной, так и в организационной культурах на­

нимаемых работников, приносящих с собой на новое место работы так 

называемый «вирус» другой культуры, и способность организации 

противостоять этому вирусу. 

Рынок рабочей силы претерпевает сегодня следующие изменения. 

Устойчиво растет средний возраст рабочей силы и уровень квалифика­

ции. Увеличивается занятость женщин, особенно в числе менеджеров 

среднего звена. Люди все больше и больше работают не только на од­

ном месте. Многие заняты только частично или в виртуальных струк­

турах. Увеличивается количество работающих на дому. Людей, зани­

мающихся наймом, становится все больше по сравнению с тем, сколь­

ко людей они нанимают. Значительно увеличивается отраслевая и ре­

гиональная миграция рабочей силы. 

В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимулиро­

вания работников. 

Все большее число работников меньше подвержено влиянию 

профсоюзов. У людей быстрее, чем раньше, происходят изменения их 

ценностей и расположений. Люди все больше обращают внимание на 

качество рабочего окружения. 

19* 

580 

Глава 14. Управление изменениями 

2. Организационный диагноз и определение готовности 

к изменениям 

2.1. Организационный диагноз 

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно 

необходима как отправная точка для проведения планируемых органи­
зационных изменений. Практически в любой организации можно 
найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое 
время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это 
происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организаци­
онная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она 
предусматривает следующие действия: 

• признание и объяснение проблем и оценку потребности в изме­

нениях; 

• определение готовности и способности организации к проведе­

нию изменений; 

• определение требуемых управленческих и других ресурсов для 

изменений; 

• определение целей и выработку стратегии изменений. 

Для большей убедительности в необходимости организационных 

изменений информация, необходимая для организационного диагно­
за, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений 
и документов организации. 

2.2. Определение готовности к изменениям 

Любая программа планируемых изменений требует проведения 

тщательной оценки готовности организации и ее работников к изме­

нениям. Двумя важными аспектами готовности работников к измене­

ниям являются: (1)

 степень их удовлетворенности существующим со­

стоянием дел в организации

 и (2)

 воспринимаемым личным риском при воз­

можном проведении изменений. 

На рис. 14.1 показана возможная комбинация этих аспектов. Когда 

работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что 

мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к измене­

ниям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда ра-. 

ботники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готов­

ности к изменениям существенно снижается. 

В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, 

влияющий на готовность работников к изменениям, — это их ожида­

ния в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить из­

менения. Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в