Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

4. Национальное в организационной культуре 

571 

Т а б л и ц а 13.8.

 Модель организации типа «Z» У. Оучи 

Культурные 

переменные 

Наем 

Оценка 

и продвижение 

Карьера 

Механизм 

контроля 

Принятие 

решения 

Ответственность 

Характеристики 

в японских 

компаниях 

Пожизненный 

Качественное 

и медленное 

Широкоспециали­

зированная 

Неясный 

и неформальный 

Групповое 

и консенсусное 

Групповая 

Интерес Широкий 

к человеку 

Характеристики 

в американских 

компаниях типа «Z» 

Долговременный 

Качественное 

и медленное 

Умеренноспециали-

зированная 

Неясный 

и неформальный 

Групповое 

и консенсусное 

Индивидуальная 

Широкий 

Характеристики 

в типичных 

американских 

компаниях 

i 

Кратковременный 

Количественное 

и быстрое 

Узкоспециализиро­

ванная 

Ясный 

и формальный 

И ндивидуальное 

Индивидуальная 

Узкий 

Оценка выполнения работы.

 Все три типа организаций проводят эту 

работу, используя как количественные, так и качественные измерите­

ли. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. 

Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, 
основанное на оценке работы с помощью множества количественных 
измерителей. 

Планирование карьеры.

 Количество выполняемых в процессе про­

хождения карьеры функций значительно отличает японского и амери­

канского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карье­
ру менеджера в рамках трех — пяти функций. 

Система контроля.

 Без контроля не обходится ни одна организа­

ция. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типич­
ная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формаль­
ную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в ос­
новном японский подход, когда контроль осуществляется через не­
формальные и менее структурированные механизмы. Одним из 
наиболее эффективных механизмов является организационная куль­
тура. 

Принятие решений.

 Предпочтение отдается японскому варианту, 

когда решения в организации принимаются на уровне группы и на 
консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к ис­
полнению) основе. 

572 Глава 13. Организационная культура 

Уровень ответственности.

 Не в пример преимуществам группового 

консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской 

фирмы типа «2» сохранять ответственность на индивидуальном уров­

не. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности 

(групповое решение и индивидуальная ответственность) должны 

ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм 

участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в 

решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом 

не страдает. 

Интерес к человеку.

 Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает 

в варианте «2» рассматривать личность в организации шире, чем про­

сто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, 

вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский 

подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможно­

сти управления человеком в организации. 

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде япон­

ских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех 

случаях, когда компании систематически инвестировали в своих ра­

ботников и их работу на протяжении длительного периода времени, 

наблюдались постепенные и значительные улучшения. 

Глава 14. Управление изменениями 

Изменения — главная тема в сегодняшнем мире. 

У.

 Беннис 

Нельзя бороться против будущего. 

У. Глэвстоун 

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, — 

это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного 

рынка организации должны обладать способностью быстро адаптиро­

ваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить. Нередко слож­

ность и скорость изменений проверяют наделе способность менедже­

ров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации 

не получается провести необходимые изменения, то ей приходится 

платить за это очень высокую цену. Так, например, в начале 90-х гг. 

XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет 

исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к 

сведению изменения во внешнем окружении. 

В определенной степени любая организация существует в меняю­

щейся среде. Так, изменения в мире бизнеса будут происходить по сле­

дующим направлениям: 

• уменьшатся размеры компаний и численность занятого в них 

персонала; 

• традиционную иерархию заменят сетевые, эдхокрактические, 

горизонтальные, виртуальные и другие типы структур; 

• вертикальное разделение труда заменит горизонтальное; 
• главный интерес многих бизнесов сдвинется от производства 

продукции к ее обслуживанию; 

• проектирование работы будет включать современные концеп­

ции организационного научения, реинжиниринга бизнес-процессов, 

управления знаниями и т.п.; 

• все большее количество организаций попытаются войти в зону 

органической организационной системы. 

Знакомясь с предыдущими главами, можно в достаточной мере 

убедиться, что многое из сказанного уже имеет место в реальной биз-

574 

Глава 14. Управление изменениями 

нес-практике^ Отойдет в прошлое увлечение неэффективными бюро­

кратическими или механистическими организационными системами. 

Организации с жесткой иерархией, высокой степенью функциональ­

ной специализации, узкой и ограниченной ответственностью по рабо­

те, негибкими правилами и процедурами, обезличенным управлением 

моделями не будут способны адекватно ответить на потребность в из­

менениях. Организации будут строиться на гибкой и адаптивной осно­

ве. Потребуется внедрение систем, требующих и дающих возможность 

проявлять высокие обязательства по работе, творчество и талант со 

стороны менеджеров и работников. 

В этой главе будут рассмотрены цели планируемых организацион­

ных изменений; подходы к диагностике и проведению изменений; 

преодоление сопротивления изменениям; модели и методы проведе­

ния изменений; управление развитием индивида. 

1. Причины и цели планируемых организационных изменений 

Очень важно различать изменения, которые так или иначе проис­

ходят во всех организациях, и

 изменения,

 которые

 планируются

 ме­

неджментом организации с определенной целью. В данной главе пер­

востепенное внимание будет уделено именно целенаправленным орга­

низационным изменениям.

 Планируемые организационные изменения 

представляют собой сознательные действия менеджеров и работников 

по улучшению работы структурных подразделений или организаций в 

целом по важным для них направлениям. 

Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения 

в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптиро­

ваться к внеорганизационной среде, которую менеджеры не в состоя­

нии контролировать. Требования к изменениям поступают как изнут­

ри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне 

в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, но­

вого законодательства, давления социальных факторов. Одни органи­

зации проводят изменения после того, как эти требования окажут на 

них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного 

давления и провести изменения в превентивном порядке. 

Планируемые изменения всегда имеют специфические

 цели.

 Тако­

выми могут быть: повышение производительности в работе; разработ­

ка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельно­

сти работников; повышение удовлетворенности потребителей; увели­

чение доли рынка. Однако все специфические цели по изменениям 

включают в себя (1)

 улучшение способности организации адаптировать­

ся к внешней среде и (2) изменение поведения работников. 

1. Причины и цели планируемых организационных изменений 

575 

1.1. Улучшение организационной адаптивости 

Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах ра­

боты, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, из­

бытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным 

требованиям, новым идеям и т.п. Обычно организации создают специ­

альные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы 

требуемых изменений. Подобные подразделения могут иметь очень 

различные названия от подразделений по созданию нового продукта и 

развития рынка до подразделений по стратегическому планированию, 

отношениям с общественностью или организационному развитию. 

Практика показала, что подразделения, традиционно занимав­

шиеся организационными изменениями (орготделы, отделы органи­

зации и управления, административные отделы), сегодня не в состоя­

нии обеспечить организационную адаптивность. В организации все 

должно быть способно адаптироваться к внешним изменениям. В табл. 

14.1 приводятся данные по происшедшим изменениям в ряде функций 

предприятия. 

Т а б л и ц а 14.1.

 Изменения в основных функциях предприятия 

Функция 

Производст­

во 

Маркетинг 

Финансы 

Информаци­

онные 

технологии 

Исследова­

ния и разра­

ботки 

Прежнее содержание 

Капитал и машины важнее людей; 

объемы, низкая себестоимость и 

производительность более важны, 

чем качество и реакции на требо­

вания потребителей 

Массовые рынки; массовая рекла­

ма; длительные маркетинговые 

исследования 

Централизованы; узкая специали­

зация продукции; соблюдение 

установленной политики 

Централизованные потоки; 

накопление информации 

«на всякий случай» 

Централизованы; упор на боль­

шие проекты; умение важнее на­

дежности и обслуживания; инно­

вации только для новых продук­

тов и услуг 

Новое содержание 

Сокращение производственного 

цикла; обновление продукции; 

люди, качество, потребитель 

становятся важнее 

Сегментированные рынки; созда­

ние рынков; точечные маркетин­

говые исследования; быстрая 

реакция на потребителя 

Децентрализация, финансисты-

члены бизнес-групп, делегирова­

ние полномочий по расходам вниз 

Децентрализованная обработка 

данных; распространенность пер­

сональных компьютеров; разреше­

на множественность баз данных 

Все является объектом иннова­

ций; упор на «портфель» неболь­

ших проектов; быстрота внедре­

ния