Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

636 

Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент» 

Я сейчас заведую лабораторией генной инженерии, и у меня в под­

чинении 5 человек. Меня недавно ругали на совещании за то, что я не 

управляю одним из своих сотрудников. Но когда мне его давали, никто 

не спросил, хочу ли я его. Да, он очень трудный работник, и никто не 

хотел с ним работать. 

Юрьев из сферы, которая мне близка. Его человеческие качества 

располагали к доверию. Он был достаточно открытый человек. С дру­

гой стороны, у него была некоторая жесткость, но ее было недостаточ­

но, и он ушел. Мне самому этого не хватает. Себя очень сложно переде­

лать. 

Его недостаток — он не быстро все решал. Проявив жесткость вна­

чале, он не пошел дальше, а снизил темп. Все очень долго тянулось. Ре­

шая все медленно, Юрьев тем не менее начинал суетиться, когда при­

езжал Морозов, а после отъезда опять сникал. 

Основная головная боль Юрьева была здесь, в Центре. Морозов 

приобрел этот корпус с оборудованием, и все начали тащить, что попа­

ло — отсюда в Институт. Юрьев пытался предотвратить это и мирно 

договориться с институтским начальством. В результате постоянно 

шли споры по мелочам. Документы не подписывались. Кто-то что-то 

прятал, утаивал, и Юрьеву приходилось заниматься всем этим. Царил 

большой беспорядок. Морозов приказал просто закрыть двери в кор­

пус, и все прекратилось. 

Мягкая политика Юрьева не срабатывала в данной ситуации, и 

процесс затягивался. Он пытался сделать как лучше. Он все-таки был 

научным работником, но не менеджером. Я знал, что он москвич, же­

нат. Когда он уходил, у него родился второй ребенок, а до этого у него 

болела жена. Мне кажется, этого недооценивали. Он ездил сюда через 

наш подмосковный завод и приезжал уже уставшим. 

Профессионально он понимал людей и люди его понимали. Слож­

ной была задача заставить всех работать в условиях этого беспорядка. 

А сложность была в том, что все могли прикрыться. Каждый был себе 

на уме и как бы царьком в своем деле. 

Он был младше, чем другие. В науке вообще и в биологии в частно­

сти молодым не хватает жесткости. В последнее время он заметно стал 

мягче. Видимо, он решил увольняться. Но с меня он всегда жестко тре­

бовал исполнения. 

Отслеживая выполнение задания, Юрьев мог напоминать, но ни­

когда не угрожал. Переговоры с институтским начальством он вел сам, 

а если в них участвовал Морозов, то последний был как катализатор. 

Чувствуя себя младше, Юрьев боялся обидеть человека. Проводя сове­

щания, он учился быть руководителем. Бумаг к совещаникгне готови­

лось. Когда он вел совещание вместе с Морозовым, то решалось все 

Дмитрий Морозов' 637 

быстро. Было видно, что он очень переживал, когда Морозов его ругал 
перед всеми. Его возраст останавливал и меня останавливает. 

Находясь здесь, в Центре, Юрьев целыми днями только говорил и 

обсуждал разные дела с сотрудниками. Он пытался всех понять; хотел, 
чтобы всем было хорошо. В какой-то момент, мне кажется, он упустил 
скорость. 

Всех сильно удивило его решение уволиться. От него этого не ожи­

дали. Собрав всех последний раз, он просто давил на каждого, пытался 

по всему провести свое мнение. Речь тогда шла о распределении ответ­
ственности за закупки химикатов и препаратов. Обычно он этого не 

делал. Он был, видимо, на грани срыва. Если бы он делал так всегда, то 

это, наверное, было бы лучше». 

* * * 

Управлением научным Центром основатель «Биокада» после 

увольнения Юрьева занимается лично. Он легко оперирует специаль­
ными терминами, но рассуждает прежде всего как бизнесмен: «Меня 
не интересует предмет «биология», меня интересует предмет «менедж­

мент». Я своим ученым говорю: «Ваши идеи не стоят ни гроша, пока 
они не превращены в систему, в бизнес». Однако он понимает, что веч­
но это продолжаться не может. «Мы должны вновь найти и взять кого-

то из молодых и подготовить его к должности руководителя 

Центра», — считает Дмитрий. 

1. Ведомости, 14 июля 2003 / Я экспериментирую над своей компанией 

2. Ведомости, 26 марта 2003 / Бактерии, приносящие миллиард 

3. Ведомости, 29 января 2002 / Своя наука будет у российской фармкомпа-

нии 

4. Ведомости, 20 июня 2001 / Дрожжи от Госкомстата 

5. Ведомости, 10 апреля 2003 / Вкратце / «Биокад» заработал 

6. Время МН, 7 февраля 2002 / Чтоб не стать банановой республикой 

7. Время МН, 23 февраля 2001 / Банкиры наконец-то финансируют фар­

макологию 

8. Коммерсантъ, 24 мая 2002 г. / Интервью с Дмитрием Морозовым 

9. Коммерсантъ, 26 ноября 2001 г./Сибирскую язву упакуют в капсулы 

10. The Wall Street Journal, April 12-14 2002 / Russian Tycoon Takes An 

Unusual Leap Into Biotechnology 

11. The Moscow Times, February 26, 2002 / Capitalizing on Soviet Expertise 

12. Career Forum, 19 мая 2003 / Бизнес XXI века в борьбе за знания 

Приложения к сводной конкретной ситуации 

Приложение 1 

Принципы и ценности компании «Биокад» 

Для выполнения нашей миссии мы подтверждаем наши принципы и цен­

ности: качество, лидерство, инновационность, результативность, групповая 

работа, внимание к потребителю, уважение к людям. 

Качество:

 мы требуем от себя и от других высочайших профессиональных 

и этических стандартов, и наши процессы и продукты должны быть исключи­

тельного качества. Мы используем высокие этические и социальные стандар­

ты в делах нашего бизнеса, в нашем подходе к медицинской науке и в наших 

усилиях по защите окружающей среды. 

Лидерство:

 мы верим, что лидеры дают власть тем, кто вокруг них, через 

передачу знаний и достойное вознафаждение выдающихся индивидуальных 

результатов; мы считаем лидерами тех, кто делает шаг вперед в достижении 

сложных задач, в умении видеть то, что должно случиться, и в эффективном 

мотивировании других. 

Инновационность:

 мы уверены, что инновационность — это ключ к улуч­

шению здоровья и поддержанию роста компании «Биокад» и ее прибыльности. 

Результативность:

 мы стремимся к постоянным улучшениям в выполне­

нии нашей работы, правильному измерению результатов и обеспечении согла­

сия и уважения к людям в любой ситуации. 

Групповая работа:

 мы знаем, чтобы быть успешной компанией, мы долж­

ны работать вместе, часто переходя организационные и геофафические грани­

цы для того, чтобы удовлетворять меняющиеся потребности наших потреби­

телей. 

Внимание к потребителю:

 мы имеем сильные обязательства в отношении 

удовлетворения потребителей, и мы постоянно концентрируемся в своей ра­

боте на их потребностях. 

Уважение к людям:

 мы признаем, что люди являются основой успеха ком­

пании. Мы ценим их профессионализм как источник силы, и мы гордимся на­

шей компанией, лечащей людей с уважением и достоинством. 

Приложение 2 

Люди — наша главная ценность 

(кадровая программа компании «Биокад») 

Мы верим, что успех нашей компании зависит от комбинации талантов и 

результатов работы преданных работников. Поэтому мы хотим: 

• создать атмосферу уважения к людям во всей нашей работе, сознавая, 

что все члены организации понимают важность уважения прав и достоинства 
каждого; 

• создать условия, позволяющие нашим сотрудникам развивать свои та­

ланты и оптимально использовать свои способности и потенциал, делиться 

информацией и вести открытый диалог; 

• обеспечить признание и вознаграждение всех сотрудников, основанное 

на достигнутых результатах и вкладе в успех компании; 

• создать равные возможности для каждого сотрудника; 
• обеспечить для каждого в нашей компании возможность работать в оп­

тимально здоровых и безопасных условиях. 

Мы берем на себя обязательства по отбору, развитию и продвижению ра­

ботников и менеджеров, обладающих: 

• инициативностью, отсутствием стереотипов действий и мышления и 

гибкостью, необходимой для развития и расширения их опыта; 

• профессионализмом в сочетании с лидерством, что мотивирует людей к 

высшим результатам; 

• открытостью, пониманием нужд компании и мужеством оспаривать 

традиционные точки зрения; 

• способностью воплотить в жизнь корпоративные принципы в своих ре­

шениях и действиях; 

• командным духом и сознанием корпоративных ценностей, что позволит 

не только удовлетворить потребность человека в честном, доверительном об­
щении, но и создать сплоченную, гармоничную команду единомышленников. 

Вопросы к конкретной ситуации «Дмитрий Морозов» 

1. Какие, на ваш взгляд, проблемы помешали Матвею Юрьеву установить 

эффективное взаимодействие со своим руководителем и своими подчиненны­
ми в процессе вхождения в организацию? Какие решения вы могли бы предло­
жить для устранения названных вами проблем? 

2. Какие личностные характеристики/качества Дмитрия Морозова и Мат­

вея Юрьева соответствовали/или не соответствовали их ролевому поведению? 
Имеет ли место в Ситуации ролевой конфликт? Ехли да, то у кого? 

3. Какая из теорий мотивации наилучшим образом объясняет поведение 

Матвея Юрьева? 

640 Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент» 

4. Как бы вы охарактеризовали методы мотивации и стимулирования, 

применяемые Дмитрием Морозовым к сотрудникам Исследовательского цен­

тра? В чем заключается особенность стимулирования научных работников 

применительно к данной ситуации? 

5. Как бы вы сформулировали стратегию компании «Биокад» и в чем была 

сложность ее реализации? 

6. Какая из существующих моделей проектирования работы лучше всего 

соответствовала бы задачам, стоящим перед Исследовательским центром? 

7. К какому типу организаций и их структур вы отнесли бы компанию 

«Биокад»? 

8. Если в ситуации имеют место конфликты, то опишите и охарактеризуй­

те их, а также укажите, как они разрешались, с помощью какого стиля? Что бы 

вы могли предложить для их разрешения? 

9. Используя модель ситуационного лидерства Филлера, определите ли­

дерские стили Дмитрия Морозова и Матвея Юрьева и их динамику. Как вы ду­

маете, Исследовательским центром должен руководить менеджер или ученый? 
Охарактеризуйте Дмитрия Морозова как лидера в компании «Биокад». 

10. Какую культуру и как формировал Дмитрий Морозов в своей ком­

пании?