Если менеджера типа РАПИ не существует, то как избежать «ошибочного» менеджмента? Для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать (или стремиться к обладанию) десятью важными качествами:

1. 
   Он может выполнять все четыре управленческие роли. Как минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно. В его описании кода РАПИ нет прочерков.
   
2. 
   Он знает собственные сильные и слабые стороны.
   
3. 
   Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он – то, что он делает.
   
4. 
   У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны.
   
5. 
   Он принимает свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
   
6. 
   Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.
   
7. 
   Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное.
   
8. 
   Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.
   
9. 
   Он создает среду, способствующую обучению.
   

Тема 3.3 Команда. Практические аспекты

Разрешение конфликтов.

Конфликт - это естественное свойство, присущее любой команде. В идеале конфликт проявляется в команде таким образом, что это создает такую обстановку, которая стимулирует и инициирует работу мысли.

Конфликты могут быть вызваны самыми различными причинами, такими, как проблемы и стрессы, характерные для различных стадий проекта, или личностные особенности членов команды.

Активная работа с конфликтом - главное требование для успешной команды. Оставленный без внимания, конфликт мешает развитию эффективных межличностных взаимоотношений между членами команды.

---

Для того, чтобы успешно разрешать конфликты, свойственные любой команде, участник команды должен понять, каков его собственный предпочтительный подход к разрешению проблем.

Классические подходы к разрешению конфликтов

Подход	Суть подхода	Полезно применять в следующих ситуациях	Возможные отрица- тельные последствия
Соперничество	«Пан или пропал»	Использовать, когда требуется жесткий стиль ведения переговоров	Может привести к длительной напряженности между членами команды
Уклонение (избегание)	А, пусть!	Использовать, когда конфликт является несущественным        и «уклонение» от него помогает ему спокойно рассосаться	Не следует при- менять в тех случаях, когда важная проблема замалчивается и ее разрешения не происходит
Сговорчивость	Пусть            другая сторона победит	Дать другому человеку возможность выиграть, чтобы «подлизаться» к нему во имя будущих важных проблем	Члены            команды могут счесть вас слишком пассивным и неспособным на борьбу
Подход	Суть подхода	Полезно применять в следующих ситуациях	Возможные отрица- тельные последствия
Сотрудничество	Объединение точек зрения для того, чтобы найти решение, при котором обе   стороны   окажутся в выигрыше	Использовать в ситуациях, когда в позициях обеих                  сторон, участвующих               в конфликте, есть свои достоинства	Если одна из двух позиций -ошибочна, объединенное решение окажется дефектным
Компромисс	Уступить во имя достижения целей на ближайший период	Использовать в тех случаях, когда необходимы незамедлительные действия	Если    один    человек слишком             легко уступает,    он   может восприниматься окружающими       как мягкотелый

---

 

Каждый из этих стилей разрешения конфликтов может быть эффективным при условии, что он применяется в соответствующей ситуации.

Члены команды, которым трудно справляться с конфликтами.

Типы членов команды	Проблемы, связанные с конфликтом
«Хороший                     парень» (независимо от того, мужчина это или женщина)	Желание всем нравиться способствует тому, что член команды будет пытаться избежать и минимизировать конфликт, а также оттягивать его разрешение
Член команды, ранее подвергавшийся                насилию (эмоциональному, физиическому или сексуальному)	Будет      пытаться      избежать      конфликта.      Может несоразмерно расстроиться из-за конфликта.
Член команды, чрезмерно склонный к соперничеству либо чрезмерно агрессивный	В конфликтных ситуациях агрессивно использует стратегию «пан или пропал», стремясь во что бы то ни стало выйти из конфликтной ситуации «паном», т.е. победителем, даже если спор шел о незначительной проблеме
Пассивный и неуверенный в себе член команды	Низкий уровень уверенности в себе способствует тому, что во время конфликта такой человек будет полагаться на суждение других или капитулировать перед критикой.

 

Чрезмерное согласие, которое достигается с целью кого-нибудь не обидеть и избе- жать конфликта, известно как феномен, получивший название «парадокс Абилина». Этот парадокс заключается в том, что в группах люди для того, чтобы избежать конфликта, часто делают вещи, которые им не хочется делать. «Парадокс Абилина» — это история о группе людей, которые согласились друг с другом поехать в город Абилин, хотя на самом деле ни один из них не хотел этого делать. Так как никому из них не хотелось идти на конфликт, высказав свое возражение против этой поездки, группа восприняла это молчание как знак согласия, и в результате поехали все.

---

Основные шаги разрешения конфликта:

• 
  Определение текущей стадий команды и источники конфликта
  
• 
  Возник ли конфликт из-за отсутствия необходимой информации?
  
• 
  Имеет ли конфликт под собой функциональную основу?
  
• 
  Является ли данный конфликт конфликтом личностей?⁷
  

⁷ Возможно применение типологии Майерса-Бриггс чтобы обеспечить эффективную коммуникацию и разрешение конфликтов.

• 
  Выбор стратегии и метода решения
  
• 
  Является ли предлагаемое решение чересчур забюрократизированным или чрезмерно отягощенным процедурными тонкостями?
  
• 
  Организация коммуникации по разрешению конфликта
  

Плохое исполнение.

Проблема исполнения - это такое поведение члена команды, которое мешает ему или ей выполнять свою работу, либо мешает другим членам команды выполнять их работу.

Проблемы исполнения бывают острыми или хроническими. Острыми проблемами исполнения называют такие проблемы, которые возникают в единичных случаях, однако являются достаточно серьезными для того, чтобы уделить им особое внимание. Хронические проблемы исполнения - это постоянно возникающие проблемы, которые не могут разрешиться сами по себе в отсутствие внешнего вмешательства в той или иной форме.

В подобных ситуациях задача лидера команды заключается в том, чтобы самому проявить инициативу и использовать активный подход

Как правило проблемы исполнения находятся в одной из трех областей:

Область проблемы	Действия
Организация работы.	Совместная     разработка     плана     улучшения     исполнения. Анализируется доступность ресурсов, постановка задачи, методы взаимодействия
Квалификация	Анализ и предоставление возможных потребностей члена команды в обучении или помощи более опытных коллег
Личного характера	Поиск   и   идентификация   причин не имеющих прямого отношения к деятельности команды.

---

В сложных ситуациях, лидеру   вынужденному решать проблему с неадекватным исполнением члена команды, необходимо:

• 
  проконсультироваться со всеми заинтересованными лицами, включая функционального менеджера члена команды и менеджера по человеческим ресурсам;
  
• 
  четко объяснить члену команды, какой уровень исполнения работы считается приемлемым;
  
• 
  в общении с членом команды вести себя так, чтобы тот чувствовал вашу поддержку, но при этом делать акцент на выполнении задачи, быть справедливым и твердым в своих решениях;
  
• 
  сосредотачивать свое внимание на проблемах, связанных с работой, избегая естественного в подобных ситуациях желания играть роль персонального консультанта члена команды. При участии менеджера по человеческим ресурсам и, возможно, консультанта программы помощи сотрудникам, помочь члену команды найти те средства, которые могут понадобиться для решения проблемы;
  
• 
  через регулярные промежутки времени встречаться с членом команды для того, чтобы услышать от него конкретные примеры, свидетельствующие об улучшении его исполнения; при этом менеджер проекта должен откровенно высказывать свое мнение о том, насколько уровень исполнения члена команды соответствует требуемому.
  

Конкретные типы проблем личного характера

Тип проблемы	Признаки наличия проблемы	Что      должен      делать      лидер команды
Проблема адаптации	Слабо выраженная депрессия, тревога или раздражительность, вызванные событиями в жизни члена команды	Поддерживать члена команды сосредоточить внимание на задачах, которые необходимо выполнить, довести до члена команды высказать свое мнение, если его исполнение ухудшается
Депрессивные состояния	Значительное              ухудшение настроения, стремление уйти от межличностного            общения, проблема с концентрацией внимания	То же, что и выше, но при этом проявить большую инициативу и активность, высказывая свое мнение, если данное состояние будет продолжаться
Токсикомания	Снижение производительности труда, плохая посещаемость, странности в межличностных контактах.	Привлечь внешние ресурсы (средства) такие как корпоративная программа помощи служащим

---

Смотрите также файлы

• Основные экономические показатели деятельности кооператива.doc

• Программа по направлениям Вода, Атмосфера, Рекультивация земли.docx

• Тепловизоры и их применения.docx

• Руководство по реализации cda (Release 2) уровень 3 направление на медикосоциальную экспертизу редакция 6.pdf

• Особенности тушения пожаров и проведения аварийноспасательных работ в высотных зданиях с применением сизод.docx