ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 335
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Управленческая решетка Р.Блейка и Джин Моутон.
Сотрудники Техасского университета (University of Texas) Роберт Блейк (Robert Blake) и Дженн Моутон (Jane Mouton) разработали двухмерную модель, которую они назвали решет кой лидерства. Блейк и Моутон предложили оценивать лидеров по девятибалльной шкале, исходя из двух критериев: внимание к людям и внимание к производству. Сгруппированные по двум осям оценки отражают пять основных стилей менеджмента.
| № | Тип | Описание | Комментарий | Л2 | П3 |
| 1. | Ослабленный менеджмент | Минимальных усилий, направленных на выполнение требуемой работы, оказывается достаточно, чтобы сохранить свою должность в организации | Возможно реальное управление реализуется другим человеком. «Серый кардинал» | 1 | 1 |
| 2. | Менеджмент власти- подчинения | Высокие результаты корпоративной деятельности достигаются путем создания условий работы, в которых человеческий фактор служит незначительным препятствием | Эффективность операций является доминирующей ориентацией | 1 | 9 |
| 3. | Менеджмент загородного клуба | Забота о нуждах людей и хорошие взаимоотношения создают комфортную, дружескую атмосферу и благо- приятные условий работы | Наблюдается в тех случаях, когда лидер уделяет больше внимания людям, чем результатам работы | 9 | 1 |
| 4. | Центристский менеджмент | Достижение хороших результатов обеспечивается путем установления баланса Между необходимостью выполнять корпоративные заданиями сохранить рабочую атмосферу, устраивающую сотрудников | Компромиссное решение | 5 | 5 |
| 5. | Менеджмент команды | Выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, а взаимосвязь и общность целей создают атмосферу доверия и уважения | Наиболее эффективный стиль, свидетельствует о наличии сформи- рованной команды | 9 | 9 |
Теория индивидуализированного лидерства
В рамках традиционных теорий личностных качеств и поведения считалось, что лидер усваивает основной стиль поведения, позволяющий ему распространить свое влияние на всех членов группы. Индивидуализированное лидерство предполагает рассмотрение специфических взаимоотношений между лидером и каждым отдельным участником группы. Индивидуализированное лидерство — это теория, основывающаяся на том убеждении, что лидер налаживает с каждым из подчиненных или членов группы уникальные отношения, определяющие стиль поведения лидера с отдельным человеком и реакцию этого человека на лидера. С этой точки зрения лидерство представляет собой серию диад, или серию взаимодействий между двумя людьми.
Индивидуализированное лидерство (называемое также теорией диад) позволяет выяснить, почему лидеры оказывают на одного человека большее влияние, чем на другого. Таким образом, чтобы понять феномен лидерства, нужно рассмотреть дву- сторонние отношения лидера с каждым членом группы. В этой теории особое место занимает концепция обмена: что каждый участник взаимодействия отдает и что он по- лучает. Лидеры способны удовлетворять эмоциональные потребности последователей, оказывать им поддержку, убеждать их в собственной значимости, в то время как последователи проявляют лояльность и добиваются хороших результатов работы.
Тема 1.3. Ситуационное лидерство
Тему Ситуационного лидерства рассмотрим на основе теории Кена Бланшара .
«Ситуационное лидерство® II4» основано на убеждении что люди могут и хотят развиваться и что не существует единственного, самого лучшего стиля управления для поощрения этого развития. Стиль руководства должен подстраиваться к конкретной ситуации.
В модели «Ситуационного лидерства® II» имеются четыре основных стиля: указание (S1), наставничество (обучение) (S2), поддержка (S3) и делегирование (S4).
4 Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха
Эти стили сопоставляются с четырьмя основными уровнями развития сотрудника: начинающий энтузиаст (D1), разочарованный ученик (D2), способный, но осторожный исполнитель (D3) и уверенный в себе профессионал (D4).
Три навыка ситуационного лидера
Чтобы добиться эффективности в применении модели «Ситуационное лидерство® II», необходимо овладеть тремя навыками: диагностикой, гибкостью и партнерством. Ни одно из этих умений не является особенно трудным: просто нужно попрактиковаться.
Диагностика: первый навык
Как мы отметили выше, чтобы стать эффективным руководителем, использующим ситуационное лидерство, вы должны определить уровень развития вашего подчиненного.
Компетентность — это сумма знаний и умений, которые индивид ис-пользует для осуществления цели или решения задачи. Лучший способ определения степени компетентности состоит в том, чтобы посмотреть на работу человека. Насколько ваш работник способен планировать организовывать, находить решения возникающих проблем и общаться? Может ли он достигать заданных ему целей точно и вовремя?
Вторым фактором, на который следует взглянуть при диагностировании уровня развития, является заинтересованность — мотивация работника и уверенность в отношении цели или задачи. Если его мотивация и уверенность высоки, работника можно считать заинтересованным.
Гибкость: второй навык
Гибкость это способность без больших усилий применить несколько стилей лидерства, Чтобы стать эффективным, руководитель должен использовать все четыре стиля лидерства.
Партнерство: третий навык
Партнерство открывает возможность общения между вами и вашими работниками и увеличивает качество и частоту ваших разговоров. Это умение состоит в том, чтобы получить у вашего подчиненного разрешение использовать тот стиль лидерства, который соответствует его уровню развития. Партнерство позволяет работникам помимо всего прочего просить своего менеджера применить тот стиль лидерства, в котором работник нуждается.
Часть 2. Мотивация.
Успешная работа в роли эффективного лидера или члена команды зависит от используемых предположений о других людях и о том, что заставляет их действовать определенным образом. Признание того факта, что собственные предположения, возможно, неверны и во многом отличаются от предположений, используемых другими людьми, - это важный первый шаг на пути к эффективному взаимодействию с другими людьми.
Тема 2.1. Общие представления о мотивации. Теории основанные на потребностях.
В контексте этого курса мы будем использовать следующее определение мотивации, как объекта изучения:
Процесс, действие или вмешательство, создающее стимул для члена команды к тому, чтобы предпринять необходимые действия для достижения общей цели.
Стимул к выполнению каких-либо действий может исходить из внутренних или из внешних источников мотивации. Внутренняя мотивация исходит из источника внутри человека, это может быть стремление получить новые профессиональные навыки или решить интересную сложную проблему. С другой стороны, внешняя мотивация пред- полагает некую силу, находящуюся вне человека, например, признание коллег на профессиональных совещаниях или же руководителя, который может значительно повысить оплату труда за хорошее выполнение работы.
На практике люди, которые хорошо выполняют свою работу, обычно имеют моти- вацию, исходящую, как из внутренних, так и из внешних источников.
Эволюционные и биологические теории
Биологический подход к мотивации включает то, что можно назвать эволюционным подходом. Этот подход предполагает, что поведение, способствующее сохранению и увеличению численности вида, создает мотивацию. Этот эволюционный взгляд на мотивацию наиболее уместен, если он применяется только к наиболее примитивным аспектам человеческого поведения, таким, как голод и жажда, репродуктивное поведение, а также потребность в принадлежности к группе для целей выживания. Эволюционный подход к мотивации можно рассматривать как такой подход, который слишком большое значение придает биологии и недостаточное значение - формированию мотивации к выполнению сложных задач высокого порядка высококвалифицированными специалистами
Теории X и Y Дугласа Мак-Грегора
В теориях предложенных Дугласом Мак-Грегором, рассматривается влияние на управленческие действия руководителей предположений о поведении подчиненных и влияние, в свою очередь, этих действий на поведение подчиненных.
Традиционная концепция администрации (на примерах работ Файоля) основана на том, что руководство направляет и контролирует работу как всего предприятия, так и его отдельных членов. При этом предполагаются определенные базовые гипотезы о человеческой мотивации, которые МакГрегор характеризует, как «Теорию X».
Предположение о человеческой мотивации по «Теории X»
-
Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов». -
Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты. -
Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.
Теория X удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях. Есть, однако, множество легко наблюдаемых фактов и возросшее количество исследовательских находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями.
МакГрегор предлагает альтернативную «Теорию Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля.
Предположения о человеческой мотивации по «Теории Y»:
-
Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания. -
Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь. -
Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации. Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации. -
Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность. -
Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место. -
В настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объеме.