ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 48
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| Автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» |
| Кафедра общегуманитарных наук и массовых коммуникаций Форма обучения: заочная/очно-заочная |
ВЫПОЛНЕНИЕ
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
ПСИХОЛОГИЯ ТРУДА
Группа Пг21П171в
Студент
К.А.Батуева
МОСКВА 2023
Практическое занятие 1 по теме № 8. Технологии эффективного найма.
Задание: Разработать и описать технологию эффективного найма психолога-педагога, менеджера, руководителя (начальника) отдела (компании) по выбору.
Процесс найма руководителя
Источники привлечения
Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено, впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. С привлечения на работу начинается управление персоналом.
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? То есть, источники найма персонала - это пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.
Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления, принято вначале обновлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах, существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т.д.)
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.
- Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать своих друзей и знакомых
- Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
- Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование источников внутреннего комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещения руководителей:
- Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) должностных прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- Повышение задач, не влекущих за собой повышения в должности, но сопровождающихся повышением зарплаты;
- Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой смены должности и роста зарплаты (ротация);
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
У использования внутреннего источника формирования персонала есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, лучшие могут уйти. Но есть и недостаток - угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников, «клановость», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли.
К внешним источникам подбора персонала относиться все то неопределенное количество людей, способное работать в организации, но не работающее в ней в настоящий момент. Среди них могут как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала встречались раньше по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи ещё предстоят.
Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников:
- Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти обучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
- Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству предоставляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных Критериев поиска и отбора.
- Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и подбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов.
И внутренние, и внешние источники имеют свои достоинства и недостатки.
Таблица 2.1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников найма персонала
| Источники | Преимущества | Недостатки | |
| Внутренние | Появление шансов для служебного роста; Низкие затраты на привлечение кадров; Претендентов на должность хорошо знают в организации; Претендент на должность знает данную организацию; Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации; Освобождение должности для роста молодых кадров; Быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации; Прозрачность кадровой политики; Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; Рост производительности труда; Решается проблема занятости собственных кадров; Повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом. | Ограничение возможности для выбора кадров; Возможны напряженность или соперничество в коллективе; Появление панибратства при решении деловых вопросов; Нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж работы в организации; Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя; Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. | |
| Внешние | Более широкие возможности выбора; Появление новых импульсов для развития организации; Новый человек, как правило, легко добивается признания; Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. | Более высокие затраты на привлечение кадров; Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров; Ухудшается климат в организации среди давно работающих; Высокая степень риска при прохождении исп.срока; Плохое знание организации, длительный период адаптации. | |
Сегодня эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности.
Отбор кадров, в том числе управленческих, является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, именно от того, как подобраны люди, в конечном счете, зависит экономические состояние и прибыльность предприятия.
К руководителям относятся работники, имеющие в своем подчинении специалистов, служащих и рабочих. Это многочисленная группа, составляющая до 25 процентов общей численности специалистов и служащих.
Актуальность данного исследования определяется важной ролью менеджера в современных организациях. Принимая управленческие решения, управляя людьми, менеджер берет на себя большую ответственность: от его решений подчас зависит судьба всей организации. Именно поэтому высокие требования, предъявляемые к менеджеру, имеют право на существование. Выбор оптимального метода отбора, условия найма руководителей предполагают ряд процедур, позволяющих наиболее полно выявить важные качества менеджера, принять на работу именно того человека, который поспособствует успешному развитию предприятия. Следовательно, и их изучение является всегда актуальным и важным процессом.
Целью курсовой работы является изучение найма управленческого персонала, выявление тех требований, которые следует предъявлять к менеджерам различных уровней управления, а также тех методов и способов, которые позволяют наиболее четко и полно определить их наличие у кандидата.
Таким образом, цель работы связана с решением следующих задач:
- Определение основных понятий и описание процесса найма руководителя;
- Описание понятия менеджера и его основных ролей и функций;
- Изучение процесса отбора кандидатов на руководящую должность;
- Изучение процесса найма руководителя;
- Определение требований к менеджеру, соответствующих его категории и функциям в условиях современного рынка;
- Определение условий найма, позволяющих выделить лидерский потенциал и способностей к управленческой деятельности.
1. Сущность работы руководителя
Современные теоретические подходы
Десять ролей управленца по Генри Минцбергу
На основе своей многолетней деятельности Генри Минцберг установил, что работа менеджера носит фрагментный характер, отличается многообразием, темпом, частыми остановками, быстрой сменяемости видов и форм деятельности, наличием множества контактов, большинство из которых являются устными. Значительное время менеджеры тратят на запланированные совещания и деловые беседы. Фрагментарность деятельности менеджеров, по мнению Минцберга, позволяет судить о наличии различных ролей, которые они вынуждены исполнять, осуществляя свою деятельность. Роль по его определению, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.
Очевидно, понятие «роль» по отношению к менеджерам Минцберг применил, увидев в их поведении аналогию действиям актеров, исполняющих роли в пьесах и заставляющих их вести себя определенным образом. Как и предназначенная в пьесе роль, должность руководителя определяет характер и стиль служебного поведения человека, назначенного на эту должность. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так, актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей.
Минцберг выделил десять управленческих ролей (таблица 1.1), которые в зависимости от обстоятельств менеджер вынужден исполнять, осуществляя управление. Эти роли он подразделил на три группы: межличностные роли, информационные роли, и роли по принятию решений.
Таблица 1.1. Роли менеджера по Генри Минцбергу
| | | |
| Роли менеджера | Содержание деятельности менеджера | |
| 1. Главный руководитель | Символизирует своей личностью возглавляемую им фирму, утверждает важнейшие производственные, экономические, социальные решения, выполняет церемониальные действия, осуществляет привилегированное представительство. | |
| 2. Лидер | Руководство, инструктаж, мотивация и активизация, контроль и оценка деятельности подчиненных ему работников. Отвечает за все управленческие действия с участием подчиненных, формирует и реализует кадровую политику, осуществляет продвижение подчиненных по служебной лестнице, принимает решения по их расстановке и продвижению. | |
| 3. Посредник | Обеспечивает контакты между работниками, организует работу информационных систем и служб, налаживает информационные потоки, осуществляет урегулирование конфликтов. | |
| 4. Аналитик | Собирает и анализирует управленческую информацию, выявляет управленческие проблемы, анализирует причины их возникновения. | |
| 5. Информатор | Передает внешнюю информацию, налаживает информационные контакты между уровнями, звеньями управления, отдельными работниками, реализует информационную политику, осуществляет защиту информации. | |
| 6. Представитель | Передает внутреннюю информацию внешним пользователям: финансовым органам, акционерам, партнерам, клиентам. Основная функция -связи с общественностью. | |
| 7. Предприниматель | Отвечает за разработку и реализацию различных нововведений на предприятии, освоение новых продуктов, услуг, рынков, информационных систем, осуществляет управленческие решения, связанные с риском. | |
| 8. Устраняющий нарушения. | Разрабатывает и реализует мероприятия по корректировке деятельности фирмы при возникновении серьезных проблем или угроз деятельности предприятия, осуществляет антикризисное управление. | |
| 9. Распределитель ресурсов. | Отвечает за распределение между подразделениями, видами деятельности, проектами материальных, финансовых, трудовых, технических, научных ресурсов, принимает участие в формировании бюджета предприятия и его подразделений, контролирует их исполнение. | |
| 10. Переговорщик | Отвечает за внутренние и внешние переговоры, участвует в заключении сделок, урегулировании конфликтов. | |