Файл: Роберт мартин.pdf

Глава 6. Внедрение Agile
226
верждать, что Манифест Agile появился из-за того, что его авторы заметили, что им было по пути, и они решили рассказать о нем, чтобы другие могли отправиться в этот путь вместе с ними .
Мой путь в Agile начался с того, что в 1977-м я посетил один магазин бытовой техники, в котором, как оказалось, продавали компьютеры TRS-80 . Я был новичком и помогал одному опыт- ному программисту проводить отладку игры Star Trek тем, что просто задавал ему вопросы . Сейчас это называется парным программированием . И, оказывается, задавать вопросы — важная часть коучинга .
С того времени примерно до 2001-го я, сам того не зная, работал по Agile . Я писал код только в небольших командах, где задачи тасовались между их членами . Клиентом в основном была фирма, в который мы работали . Я уделял большое внимание тому, что сейчас называют карточками с историями, и мы выпускали про- дукт только небольшими и частыми релизами . Но потом, когда я уже работал в AccuRey, наши мажорные релизы стали выходить все реже, и в 2005-м разрыв дошел до полутора лет . Целых 4 года я непреднамеренно работал по каскадной модели . Это был ужас, а я даже не понимал почему . Более того, меня считали специали- стом по каскадной модели . Если не углубляться в подробности, эта история знакома многим .
Путь к Agile
Мое знакомство с Agile было болезненным . Еще в 2005 году, до того как конференции Agile Alliance и им подобные стали сказоч- но популярными, были конференции, которые проводил журнал
Software Development . Я выступал докладчиком на конференции
Software Development East, и после моего выступления о методах

Коучинг — альтернативный взгляд
227
управления распределенными командами разработчиков, в кото- ром не было ни слова об Agile, я вдруг обнаружил себя в окру- жении ведущих мыслителей отрасли, среди которых были Боб
Мартин, Джошуа Кериевский, Майк Кон и Скотт Эмблер . Мне казалось, что все интересующие их темы сводились к карточкам, пользовательским историям, разработке через тестирование и парному программированию . Я был в ужасе от того, чем были заняты мысли таких гигантов, их слова резали мне слух, словно бритвой .
Спустя несколько месяцев, во время изучения Agile с целью его разоблачить, меня будто ударило током . Как программиста и пред- принимателя меня озарило, и я понял, что Agile — это алгоритм поиска наиболее ценных функций для рынка ПО и скорейшего превращения их в доход .
После такого воодушевления во мне развилась страсть советовать
Agile всем . Я вел бесплатные вебинары, выкладывал посты в блог, выступал на конференциях, присоединился и участвовал во встре- че Agile New England, проходившей в окрестностях Бостона . Делал все, чтобы распространить Agile повсюду . Когда люди делились, какие трудности у них возникали при внедрении Agile, я был по- лон решимости им помочь . Я перешел в режим решения проблем и объяснял, что нужно делать .
И я стал замечать, что мой подход часто вызывал возражения и все больше вопросов . Так было не только у меня . Я видел, как многие сторонники Agile на конференциях вступали в противоборство с теми, кто еще не осознал всю его прелесть . И до меня стало дохо- дить, что людям, которые по-настоящему приняли Agile и с отдачей его применяют, нужен другой подход для передачи знаний об Agile и опыте его использования, который бы учитывал особенности и обстоятельства каждого обучаемого .

Глава 6. Внедрение Agile
228
Зачем нужен коучинг в Agile?
Замысел Agile прост . Его описали всего 264 словами в Манифе- сте Agile . Но постичь Agile не так-то просто . Если бы все было так просто, каждый бы уже использовал Agile и не было бы по- требности в специальных коучах . Людям вообще тяжело при- нимать какие-то изменения, не говоря уже о том, сколько всего нужно изменить, чтобы полностью принять Agile . Постижение
Agile включает в том числе пересмотр застарелых убеждений, культуры, методов, мышления и подходов к работе . Заставить человека думать иначе и помочь ему понять, что же «будет от этого», довольно сложно . В масштабах целой команды сложности усугубляются, а когда обучение Agile происходит в среде, кото- рая специально подготовлена под привычные способы работы, становится еще сложнее .
Для всех изменений справедливо, что люди делают то, что они хотят . Ключ к устойчивым изменениям — находить задачи или возможности, которые известны, в которые есть желание вкла- дывать средства, а потом помогать достигать людям своих целей .
Общество требует и нуждается в компетентности специалистов .
Все остальное ждет провал . Коучинг помогает людям находить пробелы и основополагающие убеждения, которые мешают им продвинуться вперед . Коучинг помогает преодолевать сложности и достигать своих целей, а не просто предписывает решение .
Становление коуча Agile
В 2008-м на сцену вышла Лисса Адкинс с совершенно другим под- ходом к коучингу в Agile . Она сделала упор на чистоту коучинга в Agile посредством внедрения навыков, полученных от профес- сиональных коучей, в мир Agile .

Коучинг — альтернативный взгляд
229
В то время, когда я узнавал больше о профессиональном коучинге и подходе Лиссы и стал применять это в своей работе, я пришел к тому, что можно получить потрясающую отдачу, будучи коучем самому себе . Полученная польза никак не связана с улучшением знания об Agile или набором опыта, которые коуч также может передать .
В 2010-м Лисса полностью описала свой подход к коучингу в книге
Coaching Agile Teams
1
. В то же время она начала предлагать курсы по коучингу . В 2011-м программы этих курсов легли в основу про- граммы IC Agile’s Certified Agile Coach (ICP-ACC), а затем консор- циум International Consortium for Agile начал аккредитацию других тренеров, которые предлагают обучение по программе ICP-ACC .
Курсы ICP-ACC в настоящее время представляют собой наиболее полный источник знаний для подготовки профессиональных ко- учей в области Agile .
За рамками ICP-ACC
Сертификация ICP-ACC включает в себя навыки, необходимые коучу: активное слушание, эмоциональный интеллект, подача себя, умение дать четкую и прямую обратную связь, задавать от- крытые и наводящие вопросы, а также держаться беспристраст- но . Полный набор профессиональных качеств коуча еще шире .
Например, Международная федерация коучинга (ICF), которая объединяет более 35 000 сертифицированных профессиональных коучей, различает 70 специализаций по 11 категориям . Чтобы стать сертифицированным профессиональным коучем, нужно пройти
1
Adkins L . Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coach- es, and Project Managers in Transition . Boston, Massachusetts: Addison-Wesley,
2010 .

Глава 6. Внедрение Agile
230
сложную подготовку и строгую сертификацию, для которой требу- ется проявить навыки во всех 70 специализациях и документально подтвердить сотни часов оплаченного коучинга .
Инструменты коуча
Многие системы, практики, методы и техники, применяемые в со- обществе Agile для обучения этой методологии и работе по ней, совместимы с целями профессионального коучинга . Существуют некие «инструменты коуча», чтобы помочь отдельным людям и группам открыть для себя, какие преграды встают у них на пути, и принять самостоятельное решение, как продвигаться вперед .
Коучинг дает еще ценный навык — многосторонний опрос, одно из назначений которого «задавать вопросы, которые приводят к открытиям, озарениям, заинтересованности или действиям» .
Взгляд в прошлое, особенно способы вроде «команда с лучшими результатами во все времена» или «шесть шляп», помогает коман- де самостоятельно находить возможности для изменений и не- зависимо решать, как эти возможности использовать . Открытое пространство (иными словами, не конференция) — это способ провести многосторонний опрос в большой группе, даже в целой организации .
Если вы проходили формальное обучение по Agile или его мето- дам, то, вероятно, участвовали в каких-то играх, которые давали представление о понятиях, принятых в Agile . Это игра с монетами, симуляторы Scrum, пицца Kanban или постройка городка из кир- пичиков лего .
Благодаря этим играм участники получают наглядное представ- ление о силе самоорганизации, размере небольших партий, коман-

Коучинг — альтернативный взгляд
231
дах с тасовкой функций, разработке через тестирование, Scrum и Kanban . Когда игры проводят с намерением повысить уровень осведомленности участников, а затем позволяют им решить, что делать дальше, участники чувствуют дух профессионального коу- чинга .
Число таких игр неуклонно растет . Многие из них можно найти на tastycupcakes.org
, retromat.org и liberatingstructures.com
Профессиональных навыков коуча
недостаточно
Если мы работаем с командой, которая ничего никогда не слышала о Kanban, но ей это может пойти на пользу, никакие многосторон- ние опросы или другие профессиональные техники коуча не помо- гут вдруг нарисовать Kanban в голове участника обучения . В таком случае Agile-коуч переключается в режим, в котором предлагает поделиться потенциально полезным опытом . Если участники про- являют интерес, тогда коуч делится своими знаниями, стараясь вернуться в русло проводимого обучения поскорее, как только команда усвоит новые знания .
Существует шесть областей знаний, которые стараются дать Agile- коучи: набор методов Agile, переход на Agile, управление продук- том в Agile, технические методы Agile, ведение встреч и коучинг .
У каждого коуча свой набор навыков . Большинство организаций начинают с поисков Agile-коуча, у которого есть опыт работы с ме- тодами Agile . По мере того как компании продвигаются в своих поисках, они приходят к тому, что ценны все области знаний .
Одной из областей компетенции, которую компании постоянно недооценивают, является необходимость для каждого, кто зани-

Глава 6. Внедрение Agile
232
мается написанием кода и тестированием, научиться писать код и создавать тесты, подходящие для Agile-среды, как описано в этой книге . Это важно, чтобы сосредоточиться на добавлении новой функциональности с новыми тестами, а не на постоянном обновле- нии существующего кода и тестов и/или возрастании технического долга, что увеличивает скорость .
Коучинг в нескольких командах
Где-то в 2012 году, по мере того как все больше организаций успеш- но налаживало работу с командами, произошел огромный всплеск интереса в применении Agile в крупных масштабах . То есть переход организаций с традиционной основы на поддержку методологии
Agile .
Сейчас большинство коучей по Agile проводят обучение в услови- ях нескольких команд, а иногда даже десятков и сотен . И часто все начинается с того, что работники изолированно распределены по трем или более не связанным между собой проектам .
Не все из этих «команд» работают вместе для достижения общей цели, но все они работают в традиционной среде, где мыслят кате- гориями многолетнего финансирования, планирования портфелей и разработки проектов, вместо того чтобы ориентироваться на командный подход и выпуск качественного продукта .
Agile в крупных масштабах
Проблема Agile в крупных масштабах весьма похожа на проблему
Agile на уровне команды . Извлечь пользу из Agile — значит найти и удалить за каких-то пару недель все препятствия, возникающие на пути у команды при согласовании общих усилий, для того чтобы

Коучинг — альтернативный взгляд
233
перейти от заказа до готового релиза . В этом и состоит трудность, но она преодолима . Еще труднее сделать так, чтобы команда вы- пускала релизы по требованию .
При попытках согласовать усилия нескольких команд для полу- чения единого результата такие трудности преумножаются и уве- личиваются . К несчастью, Agile в крупной организации обычно стараются внедрить традиционным способом организации проекта .
То есть происходит командно-административное внедрение огром- ного количества изменений, выбранных для предварительного преобразования . И когда я говорю об огромном числе, я говорю буквально о тысячах изменений . Речь идет о тысячах, потому что когда вы просите сотни человек предпринимать десятки измене- ний в их повседневной работе, у них это может как получиться, так и нет, в зависимости от того, насколько сильно эти изменения бьют по каждому из них лично . Достаточно даже сказать, что план изучить тот крупный набор методов Agile выглядит примерно как «по плану нам нужно реализовать вот этот огромный ворох требований» .
Из своего опыта работы со многими организациями, пытавшимися перейти на Agile (многие из них насчитывали сотни команд), и ра- боты со многими опытными Agile-коучами я понял самое важное: проблема успешного перехода на Agile — это точно такая же про- блема, что и создание программного обеспечения .
Лучше всего создавать ПО, полагаясь на частое взаимодействие с клиентом . Так и здесь: приживутся только те изменения, которые напрямую связаны с тем, что люди, находящиеся под их влиянием, хотят и понимают в зависимости от своих собственных обстоя- тельств . Другими словами, я считаю, что самая действенная стра- тегия перехода на Agile — это воспринимать внедрение Agile как дерзкое предприятие с применением профессионального коучинга .