Файл: воронежский государственный университет инженерных технологий.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 1095
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
2. Возвращаясь к организационным мерам, необходимо отметить, что после разработки схем управления можно приступать к собеседованиям и применять раз- нообразные процедуры отбора кандидатов на работу. Как правило, проблема отбора кадров встает перед руководством организации в двух основных случаях: – создание новых подразделений; – замещение вакантных должностей. Для первого случая характерно, как правило, изучение значительного числа кандидатур, для которых из набора имеющихся вакансий подбирается соответству- ющая должность. Во втором случае – из ограниченного числа кандидатов отбирает- ся тот, который по своим личным и профессиональным качествам в наибольшей степени соответствует требованиям данного рабочего места. Процесс профотбора имеет несколько этапов, которые рассмотрим ниже в со- ответствующей последовательности. Первый этап. Предварительное собеседование В этой фазе осуществляется предварительная беседа, которая реализуется в нескольких вариантах и может носить как поверхностный, так и углубленный ха- рактер. В первом случае в основном ограничиваются уточнением отдельных, наибо- лее значимых сведений и постановкой нескольких, совершенно конкретных вопро- сов. Такое собеседование проводится, как правило, в случаях массового отбора кан- дидатов. При углубленном же собеседовании выясняется более широкий круг вопро- сов. В первую очередь уточняются некоторые личностные особенности, мотивация перехода кандидата на работу именно в данную организацию, его профессиональная ориентация и некоторые другие. Второй этап. Сбор и оценка информации о кандидатах На этой стадии формируется первичная, но достаточно углубленная оценка личных и деловых качеств кандидата на работу. При этом для СлИБ представляется
71
наиболее важным добывание сведений установочно-биографического характера не только на конкретное проверяемое лицо, но и его родственников, а также выявление дружеских и, особенно, конфиденциальных служебных и родственных связей, скры- ваемых, порой, кандидатом от окружения или подлинный характер которых искус- ственно маскируется какими-либо официальными способами и причинами.
В ходе этого этапа на основе анализа документов, представленных кандида- том, а также данных, полученных через отдел кадров (анкета, автобиография, заяв- ление о приеме на работу, листки по учету кадров, рекомендательные письма, све- дения о месте проживания и пр.), и результатов предварительного собеседования появляется возможность отсечь те кандидатуры, которые по формальным признакам явно не соответствуют требованиям, предъявляемым к будущим сотрудникам.
Третий этап. Тестовые процедуры и иные методики проверки кандидатов
Эта ступень характеризуется, как правило, комплексными психологическими тестированиями. В последнее время значительную популярность приобретают мно- гочисленные методы и процедуры тестирования, поскольку характеризуются быст- ротой реализации и высокой эффективностью. Каждый из этих методов имеет, ко- нечно, свои ограничения, нарушения которых способны серьезно исказить получен- ные результаты. Обычно тестовые методики подразделяются на четыре большие группы.
1. Личностные опросные листы (опросники). Тесты данного класса представ- ляют собой перечни вопросов, которые требуют от испытуемых лиц однозначно вы- разить согласие или несогласие с их содержанием. После тестирования ответы ана- лизируются по специальному алгоритму оператором-психоаналитиком. На основе полученных данных формируются психологические характеристики испытуемых претендентов.
2. Бланковые методики. Эти процедуры представляют собой наборы заданий различной степени сложности, которые предъявляются испытуемому лицу на кар- точках либо бланках. Кандидат должен найти правильный ответ, выбрав его из предлагаемых ему вариантов, или предложить свой индивидуальный вариант реше- ния задачи. Подобные тесты используются преимущественно для оценки так назы- ваемого «индекса интеллекта», либо степени сформированности отдельных психо- физиологических функций.
3. Проективные методики. Эти процедуры являют собой еще более услож- ненный тип тестов. Полученные с их помощью результаты могут быть достоверно интерпретированы лишь за редким исключением только специалистами, имеющими большой опыт работы с этими методиками.
72 4. Приборные методики. Это комплексные процедуры с использованием сложных технических устройств, которые предназначены для всесторонней оценки психофизиологических характеристик испытуемых лиц. В российской практике профессионального отбора кандидатов на работу в коммерческие структуры подоб- ные методики используются пока еще редко, т.к. для их реализации требуются спе- циальные помещения и наличие в составе кадрового подразделения или СлИБ груп- пы специалистов-психофизиологов.
5. Методики проверки готовности персонала к действиям в чрезвычайных
ситуациях. Необходимо отметить, что в условиях резкого обострения криминоген- ной обстановки некоторые организации уже вводят специальные тесты, направлен- ные на выявление способностей кандидатов активно и продуктивно действовать в сложных, кризисных условиях и чрезвычайных обстоятельствах.
Таким образом тестирования дают возможность получать ответы на вопросы, связанные с психологической характеристикой кандидата, что является важным об- стоятельством при выработке окончательного решения о его приеме на работу.
Четвертый этап. Исследование результатов тестирований
В этой фазе осуществляется обработка, интерпретация и комплексный анализ результатов тестирований. В работе кадровых подразделений и СлИБ организации данный этап является наиболее ответственным, поскольку именно от него зависит успех всей предшествующей работы.
После получения психологических характеристик на кандидата целесообразно их тщательно сравнивать с соответствующими профессиограммами. При этом оче- видно, что основной акцент должен быть сделан на отборе тех лиц, которые в мак- симальной степени приближаются к прогнозируемому идеалу будущего сотрудника.
При сравнительном анализе кандидатур рекомендуется придерживаться сле- дующей последовательности:
– определение среди кандидатов тех лиц, которые по своим психологиче- ским параметрам явно не подходят для планируемой работы;
– выявление среди тестируемого контингента тех лиц, в отношении которых можно высказать весьма обоснованные подозрения о наличии у них каких-либо психических нарушений или черт характера, близких к пограничным состояниям;
– фиксирование тех кандидатов, которые не обладают качествами, противо- показанными для принятия на работу, хотя при этом их профессионально значимые качества пока не сформированы либо сформированы, но в недостаточной степени;
– выделение из группы кандидатов тех лиц, которые по своим психологиче- ским характеристикам соответствуют требованиям профессиограммы полностью либо частично.
73
Таким образом, всех кандидатов по ряду формальных признаков можно разде- лить на четыре группы. С тестируемыми лицами, попавшими в первую группу, дальнейшая работа, очевидно, не целесообразна. Аналогичное заключение можно сделать и в отношении лиц второй группы. Из состава третьей группы кандидатов в дальнейшем на собеседования можно приглашать тех, чьи психологические харак- теристики позволяют предполагать быстрое развитие у этих лиц профессионально значимых качеств. Членов четвертой группы рекомендуется практически без ис- ключения допускать к повторному собеседованию.
Пятый этап. Заключительное собеседование
Итоговое собеседование является основным содержанием заключительной фа- зы работы с кандидатом. Как показывает опыт, именно на данном этапе, как это ни удивительно, сотрудники кадровых аппаратов и даже руководители организации допускают наибольшее количество ошибок. Их главная причина кроется в том, что к самому факту собеседования относятся, как правило, формально. Имеется в виду то особое обстоятельство, что к данному моменту решение либо уже в целом принято, либо сформировано примерно на 90-95%. Именно поэтому заключительная беседа с кандидатом сводится зачастую к уточнению лишь некоторых второстепенных во- просов и, порой, к окончательному согласованию отдельных пунктов трудового до- говора (контракта).
Если в ходе собеседования не удалось выявить каких-либо фактов, которые бы делали сомнительным вопрос о приеме кандидата на работу, рекомендуется перехо- дить к заключительному этапу – подписанию трудового соглашения (контракта, до- говора). Эту часть беседы целесообразно проводить в официальной обстановке, например, в рабочем помещении (кабинете) представителя отдела кадров. Кандида- ту на работу следует предоставить возможность тщательно ознакомиться с текстом соглашения, особенно в части, касающейся его персональных обязательств перед данной коммерческой структурой.
3. С точки зрения обеспечения стратегических интересов организации явля- ются обязательными следующие функции СлИБ:
– определение степени вероятности формирования у кандидата преступных наклонностей в случаях возникновения в его окружении определенных благоприят- ных обстоятельств;
– выявление имевших место ранее судимостей, связей с криминальной сре- дой.
Для добывания подобной информации используются возможности различных подразделений организации, в первую очередь СлИБ, отдела кадров, юридического
74
отдела, подразделений медицинского обеспечения, а также некоторых сторонних организаций, например, детективных агентств, бюро по занятости населения, дис- пансеров и пр. Для сбора сведений такого характера применяются следующие мето- ды: опрос, анкетирование, целевые беседы с лицами по месту жительства кандида- тов и на предыдущих местах учебы или работы, наведение справок через медицин- ские учреждения и пр.
Очевидно также, что представители организации должны быть абсолютно уверены в том, что проводят тесты, собеседования и встречи именно с теми лицами, которые выступают в качестве кандидатов на работу. Это подразумевает тщатель- ную проверку паспортных данных, иных документов, а также получение цветных фотографий кандидатов без очков, контактных линз, парика, макияжа.
В последние годы широко практикуется почерковедческая экспертиза, которая позволяет определить многие черты характера кандидата: темперамент, выдержку, волевые качества, собранность, аккуратность, грамотность, общеобразовательный уровень и пр., а также предрасположенность к совершению неблаговидных и не- честных поступков.
В том случае, если результаты указанных проверок, тестов и психологическо- го изучения не противоречат друг другу и не содержат данных, которые бы препят- ствовали приему на работу данного кандидата, с ним заключается трудовое согла- шение, в большинстве случаев предусматривающее определенный испытательный срок (1-2 месяца).
По мнению экспертов, даже каждый взятый в отдельности из упомянутых ме- тодов проверки достаточно эффективен. В совокупности же достигается весьма вы- сокая степень достоверности информации о профессиональной пригодности и надежности кандидата, способности к творческой работе на конкретном участке в соответствующей коммерческой структуре.
4. Очень часто руководитель рассматривает персонал с точки зрения струк- туры организации. Но даже у сотрудников одного отдела может быть совершенно разное отношение к работе. Поэтому классифицировать подчиненных необходимо не только по наличию каких-либо профессиональных знаний и навыков, а по тому, как они применяют их на практике
1 1. Педантичный сотрудник (разновидности: бюрократ, управленец). Педан- тичный человек, стремящийся во всем навести порядок, все и всех расставить по своим местам, иначе говоря, управленец, в нашей классификации – начальник не по
1
Классификация подчиненных: максимально эффективное использование человеческих ресурсов. – http://www.mnl.ru/publications/ viewhelpemployer/id/678.
75
своему формальному статусу, а по состоянию души. Если управленца правильно по- зиционировать в коллективе, то всем станет только легче. Пусть он выполняет орга- низаторскую работу, пишет планы и отчеты, которые другие не умеют и не любят составлять. Пусть он сдерживает чересчур разошедшиеся творческие порывы и направляет их в нужное русло.
Его можно назначить руководителем среднего звена, если должность эта бу- мажная и по большей части номинальная. Правда, всегда есть опасность, что, полу- чив власть, управленец, часто сам того не желая, превратится в бюрократа. Но если отдел состоит из специалистов высокого уровня, то и руководитель должен быть та- ким же профессионалом. В данном случае можно в функциональные обязанности управленца включить все планово-отчетные работы, никто особенно не обидится.
2. Энергичный (подвиды: энтузиаст, выскочка, новатор). Есть сотрудники, ко- торые всегда первыми подхватывают идеи руководства, сами постоянно проявляют инициативу. С каждой новой идеей они носятся, как с самым важным делом своей жизни. Среди них встречаются такие, которые двигают прогресс, но подчас бредо- вые идеи, пришедшие в их головы, мешают им работать и исполнять свои основные обязанности. Но не стоит сразу же избавляться от энтузиаста, даже если он успел наломать дров. Им надо правильно руководить. Нельзя взваливать на энтузиаста ка- кую-то работу от начала до конца. Надо делать его одним из звеньев цепочки, при- чем его место должно быть в самом начале, на этапе генерирования идей, разработ- ки концепции, там, где пригодится его неуемная энергия. Но если специфика работы этого не позволяет, тогда стоит дать ему в напарники управленца. Вместе они смо- гут горы сдвинуть, вернее, энтузиаст будет двигать, а управленец следить, чтобы он двигал ту гору, которую нужно, и в заданном направлении.
3. Безотказный (разновидности: трудяга, мастер, рабочая лошадка). Есть лю- ди, которым нравится работать, они делают это красиво и со вкусом. Казалось бы, такой сотрудник – находка для организации, что тут может пойти не так? Оказыва- ется, если с «лошадкой» неправильно обращаться – ее можно загнать. Пользуясь тем, что человек трудолюбив и безотказен, начальники часто начинают перегружать трудягу или недоплачивать ему, чего категорически нельзя делать.
Еще одна ошибка, совершаемая руководством, – продвижение трудяги вверх по карьерной лестнице. Но такой человек не может управлять, он создан не для это- го. Он умеет работать, но даже сам не в состоянии объяснить, в чем секрет его ма- стерства. Оказавшись на руководящем посту, он норовит за все дела взяться сам, со- вершает множество недопустимых оплошностей и, разумеется, получает выговор за выговором. В результате он теряет веру в себя. А организация вместо отличного ра- ботника получает никудышного руководителя.
71
наиболее важным добывание сведений установочно-биографического характера не только на конкретное проверяемое лицо, но и его родственников, а также выявление дружеских и, особенно, конфиденциальных служебных и родственных связей, скры- ваемых, порой, кандидатом от окружения или подлинный характер которых искус- ственно маскируется какими-либо официальными способами и причинами.
В ходе этого этапа на основе анализа документов, представленных кандида- том, а также данных, полученных через отдел кадров (анкета, автобиография, заяв- ление о приеме на работу, листки по учету кадров, рекомендательные письма, све- дения о месте проживания и пр.), и результатов предварительного собеседования появляется возможность отсечь те кандидатуры, которые по формальным признакам явно не соответствуют требованиям, предъявляемым к будущим сотрудникам.
Третий этап. Тестовые процедуры и иные методики проверки кандидатов
Эта ступень характеризуется, как правило, комплексными психологическими тестированиями. В последнее время значительную популярность приобретают мно- гочисленные методы и процедуры тестирования, поскольку характеризуются быст- ротой реализации и высокой эффективностью. Каждый из этих методов имеет, ко- нечно, свои ограничения, нарушения которых способны серьезно исказить получен- ные результаты. Обычно тестовые методики подразделяются на четыре большие группы.
1. Личностные опросные листы (опросники). Тесты данного класса представ- ляют собой перечни вопросов, которые требуют от испытуемых лиц однозначно вы- разить согласие или несогласие с их содержанием. После тестирования ответы ана- лизируются по специальному алгоритму оператором-психоаналитиком. На основе полученных данных формируются психологические характеристики испытуемых претендентов.
2. Бланковые методики. Эти процедуры представляют собой наборы заданий различной степени сложности, которые предъявляются испытуемому лицу на кар- точках либо бланках. Кандидат должен найти правильный ответ, выбрав его из предлагаемых ему вариантов, или предложить свой индивидуальный вариант реше- ния задачи. Подобные тесты используются преимущественно для оценки так назы- ваемого «индекса интеллекта», либо степени сформированности отдельных психо- физиологических функций.
3. Проективные методики. Эти процедуры являют собой еще более услож- ненный тип тестов. Полученные с их помощью результаты могут быть достоверно интерпретированы лишь за редким исключением только специалистами, имеющими большой опыт работы с этими методиками.
72 4. Приборные методики. Это комплексные процедуры с использованием сложных технических устройств, которые предназначены для всесторонней оценки психофизиологических характеристик испытуемых лиц. В российской практике профессионального отбора кандидатов на работу в коммерческие структуры подоб- ные методики используются пока еще редко, т.к. для их реализации требуются спе- циальные помещения и наличие в составе кадрового подразделения или СлИБ груп- пы специалистов-психофизиологов.
5. Методики проверки готовности персонала к действиям в чрезвычайных
ситуациях. Необходимо отметить, что в условиях резкого обострения криминоген- ной обстановки некоторые организации уже вводят специальные тесты, направлен- ные на выявление способностей кандидатов активно и продуктивно действовать в сложных, кризисных условиях и чрезвычайных обстоятельствах.
Таким образом тестирования дают возможность получать ответы на вопросы, связанные с психологической характеристикой кандидата, что является важным об- стоятельством при выработке окончательного решения о его приеме на работу.
Четвертый этап. Исследование результатов тестирований
В этой фазе осуществляется обработка, интерпретация и комплексный анализ результатов тестирований. В работе кадровых подразделений и СлИБ организации данный этап является наиболее ответственным, поскольку именно от него зависит успех всей предшествующей работы.
После получения психологических характеристик на кандидата целесообразно их тщательно сравнивать с соответствующими профессиограммами. При этом оче- видно, что основной акцент должен быть сделан на отборе тех лиц, которые в мак- симальной степени приближаются к прогнозируемому идеалу будущего сотрудника.
При сравнительном анализе кандидатур рекомендуется придерживаться сле- дующей последовательности:
– определение среди кандидатов тех лиц, которые по своим психологиче- ским параметрам явно не подходят для планируемой работы;
– выявление среди тестируемого контингента тех лиц, в отношении которых можно высказать весьма обоснованные подозрения о наличии у них каких-либо психических нарушений или черт характера, близких к пограничным состояниям;
– фиксирование тех кандидатов, которые не обладают качествами, противо- показанными для принятия на работу, хотя при этом их профессионально значимые качества пока не сформированы либо сформированы, но в недостаточной степени;
– выделение из группы кандидатов тех лиц, которые по своим психологиче- ским характеристикам соответствуют требованиям профессиограммы полностью либо частично.
73
Таким образом, всех кандидатов по ряду формальных признаков можно разде- лить на четыре группы. С тестируемыми лицами, попавшими в первую группу, дальнейшая работа, очевидно, не целесообразна. Аналогичное заключение можно сделать и в отношении лиц второй группы. Из состава третьей группы кандидатов в дальнейшем на собеседования можно приглашать тех, чьи психологические харак- теристики позволяют предполагать быстрое развитие у этих лиц профессионально значимых качеств. Членов четвертой группы рекомендуется практически без ис- ключения допускать к повторному собеседованию.
Пятый этап. Заключительное собеседование
Итоговое собеседование является основным содержанием заключительной фа- зы работы с кандидатом. Как показывает опыт, именно на данном этапе, как это ни удивительно, сотрудники кадровых аппаратов и даже руководители организации допускают наибольшее количество ошибок. Их главная причина кроется в том, что к самому факту собеседования относятся, как правило, формально. Имеется в виду то особое обстоятельство, что к данному моменту решение либо уже в целом принято, либо сформировано примерно на 90-95%. Именно поэтому заключительная беседа с кандидатом сводится зачастую к уточнению лишь некоторых второстепенных во- просов и, порой, к окончательному согласованию отдельных пунктов трудового до- говора (контракта).
Если в ходе собеседования не удалось выявить каких-либо фактов, которые бы делали сомнительным вопрос о приеме кандидата на работу, рекомендуется перехо- дить к заключительному этапу – подписанию трудового соглашения (контракта, до- говора). Эту часть беседы целесообразно проводить в официальной обстановке, например, в рабочем помещении (кабинете) представителя отдела кадров. Кандида- ту на работу следует предоставить возможность тщательно ознакомиться с текстом соглашения, особенно в части, касающейся его персональных обязательств перед данной коммерческой структурой.
3. С точки зрения обеспечения стратегических интересов организации явля- ются обязательными следующие функции СлИБ:
– определение степени вероятности формирования у кандидата преступных наклонностей в случаях возникновения в его окружении определенных благоприят- ных обстоятельств;
– выявление имевших место ранее судимостей, связей с криминальной сре- дой.
Для добывания подобной информации используются возможности различных подразделений организации, в первую очередь СлИБ, отдела кадров, юридического
74
отдела, подразделений медицинского обеспечения, а также некоторых сторонних организаций, например, детективных агентств, бюро по занятости населения, дис- пансеров и пр. Для сбора сведений такого характера применяются следующие мето- ды: опрос, анкетирование, целевые беседы с лицами по месту жительства кандида- тов и на предыдущих местах учебы или работы, наведение справок через медицин- ские учреждения и пр.
Очевидно также, что представители организации должны быть абсолютно уверены в том, что проводят тесты, собеседования и встречи именно с теми лицами, которые выступают в качестве кандидатов на работу. Это подразумевает тщатель- ную проверку паспортных данных, иных документов, а также получение цветных фотографий кандидатов без очков, контактных линз, парика, макияжа.
В последние годы широко практикуется почерковедческая экспертиза, которая позволяет определить многие черты характера кандидата: темперамент, выдержку, волевые качества, собранность, аккуратность, грамотность, общеобразовательный уровень и пр., а также предрасположенность к совершению неблаговидных и не- честных поступков.
В том случае, если результаты указанных проверок, тестов и психологическо- го изучения не противоречат друг другу и не содержат данных, которые бы препят- ствовали приему на работу данного кандидата, с ним заключается трудовое согла- шение, в большинстве случаев предусматривающее определенный испытательный срок (1-2 месяца).
По мнению экспертов, даже каждый взятый в отдельности из упомянутых ме- тодов проверки достаточно эффективен. В совокупности же достигается весьма вы- сокая степень достоверности информации о профессиональной пригодности и надежности кандидата, способности к творческой работе на конкретном участке в соответствующей коммерческой структуре.
4. Очень часто руководитель рассматривает персонал с точки зрения струк- туры организации. Но даже у сотрудников одного отдела может быть совершенно разное отношение к работе. Поэтому классифицировать подчиненных необходимо не только по наличию каких-либо профессиональных знаний и навыков, а по тому, как они применяют их на практике
1 1. Педантичный сотрудник (разновидности: бюрократ, управленец). Педан- тичный человек, стремящийся во всем навести порядок, все и всех расставить по своим местам, иначе говоря, управленец, в нашей классификации – начальник не по
1
Классификация подчиненных: максимально эффективное использование человеческих ресурсов. – http://www.mnl.ru/publications/ viewhelpemployer/id/678.
75
своему формальному статусу, а по состоянию души. Если управленца правильно по- зиционировать в коллективе, то всем станет только легче. Пусть он выполняет орга- низаторскую работу, пишет планы и отчеты, которые другие не умеют и не любят составлять. Пусть он сдерживает чересчур разошедшиеся творческие порывы и направляет их в нужное русло.
Его можно назначить руководителем среднего звена, если должность эта бу- мажная и по большей части номинальная. Правда, всегда есть опасность, что, полу- чив власть, управленец, часто сам того не желая, превратится в бюрократа. Но если отдел состоит из специалистов высокого уровня, то и руководитель должен быть та- ким же профессионалом. В данном случае можно в функциональные обязанности управленца включить все планово-отчетные работы, никто особенно не обидится.
2. Энергичный (подвиды: энтузиаст, выскочка, новатор). Есть сотрудники, ко- торые всегда первыми подхватывают идеи руководства, сами постоянно проявляют инициативу. С каждой новой идеей они носятся, как с самым важным делом своей жизни. Среди них встречаются такие, которые двигают прогресс, но подчас бредо- вые идеи, пришедшие в их головы, мешают им работать и исполнять свои основные обязанности. Но не стоит сразу же избавляться от энтузиаста, даже если он успел наломать дров. Им надо правильно руководить. Нельзя взваливать на энтузиаста ка- кую-то работу от начала до конца. Надо делать его одним из звеньев цепочки, при- чем его место должно быть в самом начале, на этапе генерирования идей, разработ- ки концепции, там, где пригодится его неуемная энергия. Но если специфика работы этого не позволяет, тогда стоит дать ему в напарники управленца. Вместе они смо- гут горы сдвинуть, вернее, энтузиаст будет двигать, а управленец следить, чтобы он двигал ту гору, которую нужно, и в заданном направлении.
3. Безотказный (разновидности: трудяга, мастер, рабочая лошадка). Есть лю- ди, которым нравится работать, они делают это красиво и со вкусом. Казалось бы, такой сотрудник – находка для организации, что тут может пойти не так? Оказыва- ется, если с «лошадкой» неправильно обращаться – ее можно загнать. Пользуясь тем, что человек трудолюбив и безотказен, начальники часто начинают перегружать трудягу или недоплачивать ему, чего категорически нельзя делать.
Еще одна ошибка, совершаемая руководством, – продвижение трудяги вверх по карьерной лестнице. Но такой человек не может управлять, он создан не для это- го. Он умеет работать, но даже сам не в состоянии объяснить, в чем секрет его ма- стерства. Оказавшись на руководящем посту, он норовит за все дела взяться сам, со- вершает множество недопустимых оплошностей и, разумеется, получает выговор за выговором. В результате он теряет веру в себя. А организация вместо отличного ра- ботника получает никудышного руководителя.