Файл: Управление организационными изменениями.pdf

Хромосомы элементов преобразования (в соответствии со схемой рис. 1)
Три системы обновления
10. Разработка системы
вознаграждения. Структура вознаграждения порождает чувство удовлетворения, благодарности. 11. Организация
индивидуального
научения. Индивидуальное научение способствует самоактуализации работников компании. 12. Развитие
организации. Развитие организации воспитывает у индивидуумов чувство общности.
Три хромосомы рефрейминга
1. Достижение мобилизации. Мобилизация
— это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования; он означает расширение области мотивации и преданности от личности до масштабов всего коллектива. 2. Выработка видения
перспективы. Видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования. 3. Построение системы
показателей. Система показателей создает чувство преданности
Три системы оживления
(ревитализации)
7. Концентрация на
потребностях рынка. Рынок для корпорации — это то же, что чувствадля человеческого организма;; ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой.
8. Изобретение новых видов
бизнеса. Создание новых направлений бизнеса дает корпорации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы. 9. Информационные
технологии меняют
правила. Технология подобна нервной системе человеческого организма, она связывает все части тела и позволяет испытывать ощущения, порождаемые окружающей средой.
Три хромосомы реструктуризации
4. Построение экономической модели —
Экономическая модель — это то же самое для корпоративного организма, что сердечно-сосудистая система для организма человека, которая снабжает кислородом все нуждающиеся в них части организма.
5. Упорядочение физической
инфраструктуры. Перепроектирование физической инфраструктуры корпорации - корпоративный эквивалент скелета человека. 6. Перепроектирование
архитектуры работ. Производственные процессы являются двигателем деловой жизни, биокорпоративной мышечной системой. Реинжиниринг переносится в область биореинжиниринга.

Следует отметить, что, в отличие от многих исследователей проблем организационных изменений, Гуияр и Келли не только обсуждают общие принципы, но и рассматривают конкретные приемы функционального менеджмента, полезные для реализации изменений. В то же время авторы модели отдали должное и современным информационным технологиям, и методу реинжиниринга, преобразовав его в биореинжиниринг.

4.Практическое задание.
Анализ примера применения принципов бизнес-реинжиниринга при
реорганизации поставок в компании Ford-Motors.
Задание. Ознакомьтесь с ситуацией, внимательно ответьте на вопросы:
1.Определите ,реализацию каких принципов демонстрирует данный
пример реинжиниринга бизнес-процессов?Ответ обоснуйте.
2.Какие условия успеха реинжиниринга бизнес-процессов вы можете
назвать на данном примере.
1.Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по схеме, представленной на рисунке.
По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара
(на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного с накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа(контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром, и, как следствие, невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.
Рис. 1.2 Существующая организация процессов закупок в компании
Ford
В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа, представленные на рисунке. Тогда пункт

приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума
(решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается.
Рис.1.3 Новая организация процессов закупок в компании Ford
Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов
РБП: сжатие и естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.
Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

--
Точность понимания задачи руководством компании.
Приверженность руководства компании целям реинжиниринга- контроль со стороны высших руководителей.

-- Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.

-- Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.

--
Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.
Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь
1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой

экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet.
2.Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.
Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность.
Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадает с динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.
При этом необходимо отметить следующее:

-- эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;

-- создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;

-- создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.
Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.
Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый "поставки", начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа отправляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары, и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. На рис. 1.4 приведена схема описанного процесса.

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. На рис 1.5 приведена схема нового процесса.
Отделение заказов посылает продавцу заказ и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары поступают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящихся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Суть изменений, проведенных компанией Ford, состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс устранил накладную и департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества сотрудников (125 человек вместо 500).
Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: "Мы платим, когда получаем накладную" и заменил его на новое: "Мы платим, когда получаем товар".

Литература.
1. Управление изменениями: Учебное пособие / Под ред. Ивановой Т.Ю..
- М.: КноРус, 2017. - 176 c.
2. Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О.
Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2015. - 304 c.
3. Зуб, А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях:
Учебник / А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 224 c.
4. Кожевина, О.В. Управление изменениями / О.В. Кожевина. - М.:
ИНФРА-М, 2012. - 286 c.5.
5. Резник, С.Д. Управление изменениями: Учебник / С.Д. Резник, И.С.
Чемезов, М.В. Черниковская. - М.: Инфра-М, 2018. - 208 c.