Файл: Объект исследования система методов принятия управленческих решений.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 29
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Метод «снежного кома» - путем последовательного опроса экспертов набирают полный набор решений проблемы, сначала первый этап решения проблемы описывает первый эксперт, потом второй этап решения – второй и т.д.
Метод дельфи основан на предпосылке, что если должным образом произвести обобщение и обработку индивидуальных оценок экспертов по поводу конкретной проблемы, то можно получить общее мнение экспертов, которое будет обладать максимальной степенью надёжности и достоверности.
Количественные методы принятия управленческих решений имеют следующие особенности [4]:
- количественные методы принятия управленческих решений принимаются в условиях достаточности и достоверности исходных данных, необходимых для принятия управленческих решений;
- при разработке количественных методов принятия управленческих решений активно применяется математический аппарат;
- количественные методы принятия управленческих решений в качестве результата дают количественную оценку параметров управленческих решений.
Если у руководства или лица принимающего решения недостаточно информации об объекте исследования, возникшей проблеме или задачи, то используются качественные методы принятия управленческих решений. Качественные методы принятия управленческих решений – это методы, основанные на суждениях, мнениях экспертов в различных узких областях знаний. Данные методы применяются при внедрении новых технологий, при резком изменении рыночной ситуации и т.д.
В группу количественных методов принятия управленческих решений включают следующие методы:
- статистические методы;
- экономико-математические методы;
- методы экстраполяции;
- эконометрические методы;
- другие методы.
Статистические методы принятия управленческих решений позволяют на основе данных о массовых количественных явлениях устанавливать качественные взаимосвязи и выводы, используются для прогнозирования и выявления причинно-следственных связей и закономерностей.
Экономико-математические методы принятия управленческих решений на основе сложившихся в производстве и управлении предприятием пропорций и норм расхода ресурсов позволяют путем использования систем уравнений и соотношений определить оптимальный вариант ограниченных ресурсов для достижения определенной цели.
Методы экстраполяции принятия управленческих решений – это методы прогноза будущего состояния предприятия, значений его ключевых показателей работы и развития. Эти
методы используют перенос тенденций, сложившихся в прошлом на будущие периоды времени.
Эконометрические методы принятия управленческих решений позволяют оценить степень изменения результативных показателей в зависимости от изменения факторных показателей.
Классификация методов многокритериальной оценки альтернатив.
Аксиоматические методы.
Эта группа методов в настоящее время наиболее популярна. В литературе она рассматривается иногда как единственный «научно обоснованный» подход к анализу многокритериальных альтернатив, известный под названием MAUT или многокритериальная теория полезности [2].
Хотя все методы оценки многокритериальных альтернатив так или иначе используют измерение ценности, полезности, аксиоматические методы подходят к этим измерениям наиболее теоретически: они рассматривают их как определенные шаги, подтверждающие справедливость выбора некоторых аксиом и ведущие к возможности использования определенной функции полезности.
Прямые методы.
Существует большое число методов, в которых форма зависимости результирующей полезности альтернативы от ее оценок по многим критериям задается без всяких теоретических оснований, а параметры этой зависимости либо также задаются, либо непосредственно, «впрямую», оцениваются ЛПР. Такие методы называются прямыми (в противоположность аксиоматическим, которые называются непрямыми).
Методы компенсации.
Идея компромисса, уравновешивания по полезности оценок различных критериев, достаточно широко известна. При сравнении трудно одновременно держать в голове все достоинства и недостатки каждой из альтернатив. Поэтому выписываются в два отдельных списка достоинства и недостатки альтернативы, после тщательного анализа определяется, какой недостаток (или их совокупность) можно считать эквивалентным определенному достоинству (или их совокупности), после чего они вычеркиваются из списка [5].
Переход от сравнения качеств по различным критериям к сравнению альтернатив может быть осуществлен различными путями. Среди них следует выделить построение кривых безразличия и сравнение разностей оценок альтернатив по критериям. Методы построения кривых или поверхностей безразличия очень трудоемки и малопригодны при количестве альтернатив более трех.
Возможное появление нетранзитивностей при использовании методов сравнения разностей оценок альтернатив требует построения замкнутых процедур итеративного типа, в которых полученная при сравнениях информация проверялась бы на непротиворечивость. В большинстве случаев методы сравнения разностей оценок приводят к необходимости непосредственного сравнения многокритериальных альтернатив.
Методы порогов несравнимости.
Связь между любой парой альтернатив определяется последовательностью бинарных отношений. «Сильным» бинарным отношениям соответствуют большие требования к превосходству одной альтернативы над другой и, следовательно, большее число несравнимых альтернатив. Самым сильным является требование полного доминирования одной альтернативы над другой. Более «слабые» бинарные отношения определяют условия, при которых, несмотря на противоречивые оценки, одна альтернатива объявляется лучшей, чем другая [7].
На основе выбранного бинарного отношения осуществляется попарное сравнение всех альтернатив, причем альтернативы, оказавшиеся лучшими при всех сравнениях, выделяются в новое множество, называемое ядром. Размер ядра характеризуется количеством альтернатив.
Если бинарное отношение является отношением доминирования одной альтернативы над другой, при котором одна альтернатива имеет по всем критериям не худшие, а хотя бы по одному из критериев лучшие оценки, то появившееся при этом ядро называется множеством Парето.
Человеко-машинные процедуры принятия решений
ЭВМ может использоваться при применении различных методов принятия решений для выполнения различных функций:
- как запоминающее устройство при большом числе альтернатив;
- при обработке информации;
- как средство наглядного представления информации лицу, принимающему решения.
Наряду с этим существует класс задач принятия решений, в которых ЭВМ играет особую роль, поскольку решение вырабатывается в результате неоднократного взаимодействия лица принимающего решения и ЭВМ. Как правило, в этих задачах имеется частичная формализация проблемы, определены параметры модели и соотношения между ними. Качество процессов, протекающих в модели, оценивается по многим критериям [10].
В то же время связь между критериями, степень компенсации изменения качества одного критерия изменением качества другого заранее неизвестны. Проблема состоит как раз в определении наилучшего для лица принимающего решения соотношения между критериями, достигаемого при данной модели.
Чаще всего в этой группе проблем рассматривается проблема математического программирования при нескольких критериях качества, которая решается следующим образом: лицо, принимающее решения, определяет какие-то первоначальные требования к соотношениям критериев, вводит их в ЭВМ, получает решение и реальные значения критериев, изменяет свои требования, снова вводит в ЭВМ и т. д.
Ценность результатов, полученных при использовании человеко-машинных способов принятия решений, существенно зависит от адекватности модели реальной ситуации. Многие из методов изобретаются по прямой аналогии с известными методами поиска экстремума функций. Следуя по этому пути, можно изобрести еще немало новых методов, рассматривая лицо, принимающее решения просто как датчик, обладающий определенными характеристиками.
Заключение
Изучив сущность и виды методов принятия управленческих решений можно сделать вывод, что в настоящее время существует множество различных методов принятия управленческих решений. Деление на группы методов принятия управленческих решений осуществляется, исходя из характера проблемной ситуации, наличия и характера имеющейся информации, других факторов.
Выбор определенного метода также зависит от многих факторов:
- вида деятельности предприятия;
- имеющейся материальной базы;
- возможностей руководства;
- целей развития предприятия и других факторов.
Важно понимать, что уровень конкурентоспособности предприятия напрямую зависит от выбора и качества, использующихся на предприятии методов принятия управленческих решений.
Литература
Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. Учебник / А.В. Андрейчиков. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 868 c.
Балдин, К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 496 c.
Зуб, А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. - 400 c.
Левина, С.Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - М.: Феникс, 2016. - 224 c.
Логинов, В.Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 184 c.
Ломакин, А.Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. - М.: Форум, 2017. - 176 c.
Постников, В.М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. - Москва: Мир, 2016. - 208 c.
Трофимов, В.В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2017. - 336 c.
Черняк, В.З. Методы принятия управленческих решений. Учебник / В.З. Черняк. - М.: Академия (Academia), 2017. - 564 c.
Юкаева, В.С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 324 c.
Ершова, Н.А. Разработка управленческих решений в системе эффективного менеджмента: Учебник. / Н.А. Ершова // МИРБИСПеро. - 2015. - 240 с.