Файл: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.pdf

201 

ба таких организаций располагает не только средствами диагностики пер-
сонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный пери-
од.  В  программах  развития  организации  содержатся  краткосрочные  и 
среднесрочные  прогнозы  потребности  в  кадрах,  как  качественные,  так  и 
количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала. 

4. 

Активная  кадровая  политика

  осуществляется  в  случае,  когда  ру-

ководство  имеет  не  только  прогноз,  но  и  средства  воздействия  на  ситуа-
цию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кад-
ровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и коррек-
тировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних 
факторов. 

Активная кадровая политика может быть 

рациональной

 и 

авантюри-

стической

. 

1)  при 

рациональной  кадровой

  политике  руководство  организации 

имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития си-
туации  и  располагает  не  только  средствами  диагностики  персонала,  но  и 
прогнозирования  кадровой  ситуации  на  среднесрочный  и  долгосрочный 
периоды. 

В  программах  развития  организации  содержатся  краткосрочный, 

среднесрочный  и  долгосрочный  прогнозы  потребности  в  кадрах  (каче-
ственный и количественный). Кроме того, составной частью плана являет-
ся программа кадровой работы с вариантами ее реализации; 

2) при 

авантюристической кадровой

  политике  руководство  органи-

зации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития 
ситуации, но стремится влиять на нее.  

В

  зависимости  от  ориентации  на  собственный  или  на  внешний 

персонал

, 

степень открытости по отношению к внешней среде

 при фор-

мировании  кадровой  политики  выделяют 

открытую  и  закрытую

  кадро-

вую политику: 

а) 

открытая  кадровая  политика

  осуществляется  тогда,  когда  орга-

низация  прозрачна  для  потенциальных  сотрудников  на  любом  уровне: 
можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности 
на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая политика проводит-
ся в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рын-
ка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передо-
вые позиции в своей отрасли; 

б) 

закрытая кадровая политика

 осуществляется тогда, когда органи-

зация  ориентируется  на  включение  нового  персонала  только  с  низшего 
должностного  уровня,  а  замещение  вакантных  должностей  происходит 
только из числа сотрудников. 

Механизм реализации кадровой политики

 представляет собой си-

стему  планов,  норм  и  нормативов,  организационных,  административных, 
социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение 

202 

кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персона-
ле. 

3.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования 

Концепцию  долгосрочной,  ориентированной  на  будущее  кадровой 

политики,  можно  реализовать  с  помощью  кадрового  планирования,  по-
скольку этот метод управления способен согласовывать и уравновешивать 
интересы работодателей и работополучателей. 

Кадровое  планирование

  -  целенаправленная  деятельность,  ориен-

тированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в 
необходимом  количестве  в  соответствии  со способностями  и  склонностя-
ми работников и требованиями организации. 

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирова-

ния экономические и ориентированные на работополучателей позиции, со-
гласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешива-
нию  интересов  работодателей  и  работополучателей.  Предпосылкой  для 
этого  является  то  обстоятельство,  что  кадровое  планирование  является 
всеобъемлющим.  Совершенно  однозначным  образом  оно  должно  охваты-
вать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы пла-
нирование  потребностей  в  кадрах,  ориентировавшееся  преимущественно 
на производственно-экономические вопросы. 

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание 

в полном объеме в противоположность планированию производства, сбы-
та, капиталовложений. Организационно-технические   изменения    произ-
водства   делают   необходимым своевременный поиск и подготовку пер-
сонала  для  решения  новых  производственных  и  управленческих  задач,  а 
также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, 
рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя 
решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является 
признаком ответственности организации по отношению к своему персона-
лу. 

Кадровое  планирование  призвано  обеспечить  оптимальное  раскры-

тие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противо-
речия между производственными требованиями и задачами организации, с 
одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой. 

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следу-

ющие вопросы. 



Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излиш-

ний  персонал,  учитывая  социальные  аспекты  (планирование  привлечения 
или сокращения штатов). 



Каким образом  можно  использовать  работников  в  соответствии с 

их способностями (планирование использования кадров)? 



Каким  образом  можно  целенаправленно  содействовать  повыше-

203 

нию квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся 
требованиям (планирование кадрового развития)? 



Каких  затрат  потребуют  планируемые  кадровые  мероприятия 

(расходы по содержанию персонала)? 

Предпосылки кадрового планирования. 

1.  Готовность  руководства  организации  к  интеграции  личностного 

аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых орга-
низационных и кадровых предпосылок. 

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следу-

ет отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планиро-
вание с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлече-
ния или увольнения, а позже дополнить его планированием использования 
и развития кадров, расходов. 

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно 

было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его сред-
несрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет). 

4.  Решение  о  том,  насколько  дифференцированным  должно  быть 

кадровое  планирование,  зависит  от  типа  организации:  чем  разнообразнее 
квалификация  сотрудников,  необходимая  для  решения  производственных 
задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты. 

5.  Минимальный  набор  информационных  документов  с  возможно-

стью  различать  данные,  касающиеся  рабочих  мест,  органов  управления, 
кадров и статистики. 

Структурированные  модели  планирования,  которые  можно  взять  на 

вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в 
целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним 
организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться 
внедрить  у  себя  планирование,  соответствующее  своим  потребностям. 
Крупным  организациям  с  дифференцированной  структурой  персонала 
придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым ор-
ганизациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым кол-
лективом. 

Кадровое  планирование  - 

это  целенаправленная  деятельность  по 

подготовке  кадров,  обеспечению  пропорционального  и  динамичного  раз-
вития  персонала,  расчету  его  профессионально-квалификационной  струк-
туры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его 
использованием. 

Основные задачи кадрового планирования: 



разработка процедуры кадрового планирования; 



увязка  кадрового  планирования  с  планированием  организации  в 

целом; 



организация эффективного взаимодействия между плановой груп-

пой кадровой службы и плановым отделом организации; 

204 



проведение  в  жизнь  решений,  способствующих  успешному  осу-

ществлению стратегии организации; 



содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и 

потребностей при стратегическом планировании; 



улучшение обмена информацией  по  персоналу  между  всеми  под-

разделениями организации. 

Кадровое планирование включает в себя: 



прогнозирование перспективных потребностей организации в пер-

сонале (по отдельным его категориям); 



изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и 

программы мероприятий по его «освоению»; 



анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и 

мероприятий по развитию персонала. 

При кадровом планировании организация преследует следующие це-

ли: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; 
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть спо-
собной  предвидеть  проблемы,  возникающие  из  возможного  избытка  или 
нехватки персонала. 

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в ор-

ганизации приведена на рисунке 14. 

Рисунок 14 – Структура типового оперативного плана работы с пер-

205 

соналом в организации 

Планирование потребности в персонале

является начальной ступе-

нью  процесса  кадрового  планирования  и  базируется  на  данных  об  имею-
щихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организаци-
онно-технических  мероприятий,  штатном  расписании  и  плане  замещения 
вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каж-
дом  конкретном  случае  рекомендуется  участие  руководителей  соответ-
ствующих подразделений.  

Планирование  привлечения  персонала 

-  планирование  меропри-

ятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе 
потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источни-
ков.  

Внутренние источники привлечения персонала 

позволяют лучше ис-

пользовать  уже  имеющийся  в  организации  персонал  в  результате  появле-
ния  дополнительной  работы,  перераспределения  заданий  или  перемеще-
ния, продвижения по службе работников.  

Внешние  источники  привлечения  персонала 

-  это  наем  новых  ра-

ботников. 

Одной  из  проблем  работы  с  персоналом  в  организации  при  при-

влечении  кадров  является 

планирование  трудовой  адаптации. 

В  ходе 

взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспо-
собление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в 
новые профессиональные и социально-экономические условия труда. 

Выделяют два вида адаптации: 



первичная,  т.  е.  приспособление  молодых  кадров,  не  имеющих 

опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь 
идет о выпускниках учебных заведений); 



вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт про-

фессиональной  деятельности  (как  правило,  меняющих  объект  деятель-
ности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руково-
дителя). 

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторич-

ной  адаптации.  При  этом  необходимо  внимательно  изучать  опыт  за-
рубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адап-
тации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в осо-
бой заботе со стороны администрации организаций. 

Планирование высвобождения или сокращения персонала 

имеет 

существенное  значение  в  процессе  кадрового  планирования.  Вследствие 
рационализации производства или управления образуется избыток рабочей 
силы.  Планирование  высвобождения  персонала  позволяет  избежать  пере-
дачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для 
этого  персонала  социальных  трудностей.  Данное  направление  деятельно-